淺析人力成本控制

王聯英

（青海省廣播電視大學 教學指導中心，青海 西寧 810008）

淺析人力成本控制

王聯英

（青海省廣播電視大學 教學指導中心，青海 西寧 810008）

人力資源的開發與管理無非就是一個識人、選人、用人和留人的過程，這些環節相互依存，各個階段都面臨成本控制問題。從人力成本構成與控制方法入手，對人力成本控制問題有必要深入研究，以提高企業管理水平。

人力成本；控制方法；成本構成

自人力資源的概念被提出以來，人就被賦予了更多的意義，把人視作一種資源，在很多人眼中顯得不夠尊重人，其實筆者反而比較贊同把人當作像硬件一樣的資源，人力資源管理會計中對人的定位亦是如此，這也符合經濟學的解釋即生產過程中所使用的投入，它具有使用價值，并且可以被開發和利用。如稻盛和夫所講，會計工作就好比是為企業這架飛機提供飛行狀況的現代經營中樞一樣，人力成本在人力資源開發與管理的整個活動中的作用可謂舉足輕重，而如何能有效地控制人力成本，是企業必須要面對的課題［1］。

一、人力成本構成

（一）固定成本

無論產量和服務有多大程度的提高，它本身不會隨之而發生相應的變動，在一定的時間內是保持在一個水平線上的這樣一種成本［2］。有固定崗位的人都屬于這一類，比如高管、各職能經理、后勤人員等等。但隨著公司業務的提升或變更，各類人員的職能有可能隨之改變，可能會擴展也有可能會縮減，所以做好崗位分析就成了當務之急，使這一部分的人員盡量保持穩定，是維持固定成本不變的最直接渠道。

（二）變動成本

本身會隨著產量和服務的提高而發生相應的變動。這一部分里涵蓋了相對固定的一類人員，比如客戶經理，當客戶群達到最大并超出現有客戶經理的掌控能力時，就有必要增加客戶經理的人數，但是人數的增加不一定就是人力成本的增加，在考慮成本的過程中還要關注人力成本與效益之間的關系［3］。

（三）有效與無效人力成本

有效與無效的判別標準是人力成本的投入能否直接產生增值的效果，其實這里反映的依然是1＋1能否大于2的這樣一個管理過程，無效的人力成本總是反映在部門臃腫、人浮于事等方面，無論是在人力資源的獲取階段、使用階段、開發階段還是離職階段，都有要承擔沉沒成本的風險。

二、控制方法

（一）組織設計

組織架構的狀態直接決定了現有人員能否正常發揮效能，決定了能否從人員的利用這個根本上有效地控制成本。目前，組織架構的類型有金字塔式、事業部制、扁平式以及管理模式等，確實是沒有一個放之四海而皆準的模式，而且事實證明無論是哪一種模式，都有可適用的范圍。但是，即便是我們將組織架構設計得很扁平，也不見得就能提高辦事效率，這從我國歷次政府機構改革中的各部委精簡、合并后的效果上就能反映出來，所以單從數量上來改善組織架構是不可行的。

在人力資源管理的過程中，從組織架構這個角度來講，只有人崗匹配才能使人盡其才，但是現實情況往往是1＋1≤2，要解決這種狀況就要進行詳盡并且科學的崗位分析，但是崗位分析的前提必須要有一個高效的組織架構，也就是說組織結構一定是清晰的、通達的，組織內的溝通也是順暢的。在這一點上，稻盛和夫的阿米巴經營模式可以說是為我們的經營者提供了不可多得的寶貴經驗。它的核心是使每個員工都能參與經營，每個員工有自己明確的職責，知道自己在干什么，該如何干，干得好不好。每個獨立的阿米巴都有自己的經營權，獨立核算，卻又不是各自為政，不會導致各阿米巴之間的惡性競爭，反而能夠上下一心，擰成一股繩［4］。

（二）夯實“核心人物”

將高管作為研究對象看似沒有相關性，事實卻必須如此。除非企業本身是高管白手起家的家底，否則難以讓聘請的高管在初期就對企業有難以割舍的情結，留住高管的成本比留住普通員工的成本要高出很多，尤其是公司在上市后，高管離職率呈井噴狀態，有明顯的數據能夠支撐高管在初期就離職這樣一個事實。根據上市公司公告統計，截至2011年9月16日，滬深兩市上市公司共有高管辭職公告873份，比2010年同期增長59.3%，近900人離職。除了較高離職數字外，高管離職時間也越來越早，這給企業管理帶來了不穩定性。

因為高管的緣故，使企業陷入深淵的例證屢見不鮮。從另一個角度講，如果高管的理念與企業的理念不能相契合，也是造成高管的高離職的誘因之一，對于固定成本的控制來講這種損失亦是難以估量的。即便是有良好的組織架構和完善的制度，如果沒有“人”的有效執行，一切只是空談。

（三）人事外包

在解放雙手，真正將能量釋放在自己所擅長的工作上這樣的理念下，很多企業做了大量的工作，比如工作豐富化，工作擴大化，輪崗等等，之后又提出了外包的概念。外包最初是因為組織內部人力不足的原因，將自己的非核心任務委派給外部的專業公司，以降低營運成本，現在外包的原因就不僅僅是如此了［5］。

在降低人力成本方面，可以將組織的若干項人力資源工作或職能外包給專業公司，因為這時的發包方只需根據“人力資源外包協議”要求承包方提供相關的服務，在目前對其他用工形式比如勞務派遣、人事代理等沒有具體明晰的法律規范的情況下，人事外包則更具有可行性，發包方無須參與員工管理，勞資糾紛這方面的風險就沒有了，它的風險在于承包方的專業水準、職業操守以及外包的安全性方面，另外還要考慮外包的費用是不是符合成本效益原則。

（四）股權激勵

股權激勵是應用最廣泛的有前瞻性的激勵機制，相對于目前的激勵方式來說有更強的利益性，當然，究竟能否起到吸引人才和留住人才的措施，是不是一個長效機制就要看其實施者的智慧了［6］。

第一，考慮股權激勵的對象是誰（who），在這一點上，像中興、聯想等都針對的是高級別人員，差別在于對于部門的側重或者說讓各部門趨于平衡，而像百度，基本上老員工都在此計劃內，究竟是全員持股還是高級人員享有，就要看實施者的理念和戰略。

第二，將其放在什么階段是最有效的（when），國家相關部門相繼出臺了多項規范企業股權激勵計劃的法律法規，但只針對上市公司而定，對于擬上市企業則沒有規范性規定，所以在這個層面上，尤其要面對持股人對股權計劃以及公司的信任和信心，而對于上市公司來講，則問題又回到了“夯實核心人物”這個問題了。

第三，用什么方式來進行激勵（what），目前的股權激勵模式有股票期權、虛擬股票、股票增值權、延期支付等等，其中，經理股票期權和股票增值權被廣泛的使用，不管用什么方法，必須要跟持股人對企業的貢獻和價值來進行判斷，尤其要盡量避免因此而出現的短期行為。

第四，支付方式的選擇（How），其中有無償贈與的形式，先分享后支付的形式以及比較常見的利潤分享與股權結合等形式，企業選擇什么樣的形式，就要因時因地制宜了。

［1］稻盛和夫.稻盛和夫阿米巴經營［M］.陳忠，譯.北京：中國大百科全書出版社，2011.

［2］張四龍，李明生.企業人工成本控制策略［J］.人力資源開發與管理，2010（4）.

［3］楊麗穎，江山.企業用工方式種類設定與用工體系建立規則［J］.人力資源開發與管理，2010（4）.

［4］慈玉鵬.阿米巴經營［J］.管理學家，2011（17）.

［5］陳建光.股權激勵的N個糾結［J］.人力資源開發與管理，2010（9）.

［6］胡八一.降低人力成本的十大板斧［M］.北京：中國至公出版社，2010.

F241.2

A

1673－1395（2012）03－0043－02

2012－01－06

王聯英（1982－），女，青海海北人，講師，碩士，主要從事人力資源開發與管理研究。

責任編輯 胡號寰 E－mail：huhaohuan2＠126.com