管理的終結及后層級制

王建斌

(1.重慶師范大學政治學院，重慶 400047;2.中國人民大學哲學院，北京 100872)

管理的終結及后層級制

王建斌1，2

(1.重慶師范大學政治學院，重慶 400047;2.中國人民大學哲學院，北京 100872)

管理的終結不是指不再需要管理，而是指非人性化的、機械的層級制為新型的組織體系所替代。層級制現實的困境和內在價值的沖突，使得管理的終結成為可能。然而，扁平化、網絡型等替代型組織并非完全為現實情境所適應，僅僅處于一種理想化的狀態，使得管理的終結難以轉變為現實。縱觀中國管理界，層級制仍然是主要的組織模式。通過對管理終結的探討，認為合作制組織是以其可能性和現實性的統一而成為“后層級制”的組織形式。

管理的終結;層級制組織;自我管理;合作組織

“管理的終結”不是指不再需要管理，而是指非人性化的、機械的層級制組織(hierarch organization)將為一種新型的組織形式所替代。近年來，這一主題在管理學界引起了熱烈爭議。“核心競爭力”的首創者加里·哈默高呼“要網絡，不要等級”，在《管理大未來》中他論述道，“戈爾認識到‘官僚制的簡便與秩序’使得層級制‘幾乎成了一個無法抵抗的誘惑’。但是，他拒絕接受抑制創造性和個體自由的組織。考慮了所有的潛在缺陷之后，他認為網絡結構是一個更好的選擇”［1］。盡管哈默并沒有直接提出“管理的終結”這一概念，但是已經意識到層級制組織將為網絡制組織所替代。“管理的終結”這一概念是肯尼思·克洛克(Kenneth Cloke)和瓊·戈德史密斯(Joan Goldsmith)率先提出的，在其著作《管理的終結》中，認為層級制即將壽終就寢，管理即將終結。“這種哲學上的變化呼喚著一種以人道主義——民主思想為基礎的組織價值觀，并以之來取代非人性化的、機械的官僚價值體系。隨之而來的是一種以合作和理性為基礎的新權力觀，它將取代以脅迫為基礎的舊模式”［2］。然而，并非所有的學者都持有“管理的終結”觀點，斯坦福大學教授哈羅德·萊維特教授則認為盡管層級制有很多的弊端，但是管理并不會終結。“盡管我們自己的組織可能是層級組織，但是為了其他有責任感、有修養的人類，讓我們幫助組織成為更加美麗的工作環境。管理嚴密的層級組織可能是古老的，但它們未必是壞的”［3］。主張“管理終結”的學者和反對者的分歧不在于層級制是否存在弊端，而在于后層級制(“后層級制”這一概念主要體現在“后”字上，根據后現代主義的基本觀點，“后”意味著“否定”、“摧毀”和“超越”。“后層級制”指將出現一種組織形式，能夠克服層級制的弊端，成為其替代性組織)中能否出現一種組織形式超越層級制。

一、層級制長期存續及終結的根源

追溯組織的發展史，層級制總是伴隨著組織，以其精確、穩定、可靠和紀律的嚴明得到亨利·法約爾、馬克斯·韋伯等管理學者的贊譽，然而，因其抑制創造性和個體自由發展，難以適應變化莫測的環境等弊端而飽受爭議。在追求效率最大化和人的價值兩個維度之間沖突不斷。

古希臘哲學家柏拉圖是早期不自覺地主張層級制的哲學家之一，他認為理想的國家由統治者、軍人和生產者組成，各個等級各司其職、各守其分，才能使整個城邦秩序優良、和諧發展［4］。盡管在柏拉圖那里，組織理論尚未形成，但他已經朦朧地意識到層級制是一種理想的組織模式。在西方，層級組織已經存續相當長的歷史，從中世紀的教會到近現代以來的國家行政體制。然而，像泰勒(Frederick Winslow Taylor)這樣的管理先驅也并沒有將組織作為一個系統，更沒有關注組織中的層級及其效應。法約爾開始意識到組織應該是層級制的，“等級鏈是指最高權力機構到低層下屬的一系列領導層級”［5］。第一個有意識地關注層級制組織的應該是社會學家馬克斯·韋伯(Max Weber)，他認為“人們因工作而相處在一起，完全是以等級制度組合——‘組織遵循等級制原則，即:低層級受到高層級的控制和監督’”［6］。但不管是否有意識地使用層級制組織，層級制始終在西方管理中起著不可估量的作用。然而，內在設計理念的悖論，也使得層級制組織發展存在很多弊端，需要新型的組織所替代。

(一)層級制組織長期存續的根源及優勢

人類由無序到有序的發展，也是組織出現和發展的過程。層級制由于其高效性而為人類所采用。無論是人類還是組織的發展，層級可以將員工組織起來，應對復雜的環境，幫助組織簡化事務。層級組織是人類目前采用的、最有效率的組織結構。馬克斯·韋伯指出:“從純技術的角度來說，組織管理采用官僚體制才能保證獲得最大效率;也是從這個角度來說，官僚體制是對人類實現必要的控制所需采用的最理性的方法。與其他形式相比，官僚體制不論在精確程度、穩定性、紀律的嚴格性，還是可靠性方面，都更勝一籌。”［6］韋伯拋開人性問題，在“純技術的角度”考察層級制，認為層級化、勞動的專業化分工、成績決定升遷等特征，使其更加高效。當代管理學家哈羅德·J·萊維特(Harold J.Leavitt)也認同韋伯的說法:“層級是非常有力的處理復雜問題的工具。層級對于組織有意義，就同它對個人處理復雜的工作時的意義是一樣的，原因也有些相似。”［3］

人的自我意識以及優越性可以在層級制體系中得到確認。德國古典哲學家黑格爾在其著名的“主奴意識”論斷中，充分論述了人性中深層的呼喚，“自我意識只有在一個別的自我意識里才獲得它的滿足”［7］。一個組織中，每個人都處于層級的某一個位置，層級幫助我們在與他人的對比中界定自己。在一個人人平等、毫無差異的組織中，人內心中的“優越意識”是難以得到滿足的。層級也是激勵員工，使組織效率最大化的重要手段，不同層級的人具有不同地位、收入和評價。任何人要順著層級的階梯向上流動，必須為組織貢獻自我的力量，對高層級地位的追求，激勵著員工不斷為組織奉獻自我。

(二)層級組織存在的問題及現實困境

層級制能夠實現組織的高效率，同時滿足人深層級的精神需求。然而，其痼疾較之優勢而言如此之多，更令人生厭。為了實現組織的共同目標，層級制組織需要員工絕對地、毫無理由地服從組織，忠于正式的結構，才能有效工作，實現效率的最大化。然而，這種組織結構最終導致個體對組織的依賴，在組織中始終處于被動、缺乏自治和創造性的狀態。著名的美國行為科學家克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)在其著名的“不成熟—成熟”理論中也闡釋了這一困境，人的發展是由不成熟逐步發展到成熟，由依賴、被動發展為獨立、創造和富有活力。而層級制對個體的要求僅僅是服從，毫無思考、毫無個人見地地執行命令，使個體始終處于嬰兒般的不成熟狀態，毫無創造性、活力。“正式組織的基本性質卻使人保持在‘不成熟’階段，并妨礙他自我實現”［8］。

層級制有時難免與專制、獨裁的領導風格聯系在一起。同時，信息傳遞的扭曲、失真也在組織中常常發生。層級體系中，權力按照所處層級的高低展開分配，各層級權力、地位不平等。權力的濫用、壓制、恐嚇經常成為控制的手段。信息溝通中，“自上而下”和“自下而上”的縱向傳遞是常用的方式。任何一次由頂層向低層的傳遞都可能被扭曲，從而導致基層員工挖空心思猜測高層的心思。從低層向高層的傳遞中，由于其利益的不同，信息的“截流”是常見的行為。最終導致一種難以解決的困境:最可靠、最真實的信息來自低層級，而最終的決策權處于高層，其結果就是決策脫離實際，難以適應環境變化。層級導致信息傳遞的不暢通，組織中充滿了不信任感。肯尼思·克洛克這樣描繪道:“如上每一種溝通不暢通勢必造成小范圍員工之間的個人對立、部門與部門之間的敵對、感到自己被拒絕和被排斥、抗拒變革、不信任、未解決的沖突、士氣低落以及其他危害深遠的極具有破壞性的后果。”［9］

結構穩定、責權明確、層級分明是層級組織的重要特征。相對于簡單的、穩定的、變化不大的組織環境，組織目標明確而持久，層級制對推進大量的復雜性工作任務的完成大有裨益。而今天組織所面臨的環境瞬息即變，處于不穩定、不確定狀態，組織目標也不僅僅單純以利潤為單一目標，而呈現出多樣化狀態。固定的、僵死的層級化組織面對復雜的內外環境時顯得十分笨拙。內部分工的、等級的、結構的固定化難以適應紛繁復雜、變化莫測的組織環境。

人類對層級制組織時常處于愛恨交加狀態，高效、內心被“認可”的欲望，使得人類成為層級制的共謀者，使它一直處于組織結構的主導地位。然而，專制、獨裁、信息溝通的扭曲等痼疾使得層級組織舉步維艱。層級制組織現實的困境，來源于組織內在的理念沖突。

二、層級制內在價值的沖突

層級制幾乎與組織發展的歷史“共在”。但是，由于其內在價值的沖突，導致現實中組織和員工處于利益沖突、不信任狀態。建立在等級基礎上的結構以及專制的領導模式與現代社會所提倡的自由、民主和平等等價值觀格格不入。固定、僵化的組織結構面對信息流通較慢、相對穩定的環境時尚可發揮其最大效能，而現代社會信息流通較快、環境瞬息變化，層級組織明顯感覺措手不及、力不從心。

(一)組織利益和個體利益的沖突

“利益問題”始終是人類的基本問題之一，它是人類行為的驅動力。組織利益和個體利益、不同層級主體之間的利益沖突，始終困擾著層級化組織。擁護層級化的管理者往往以“效率為邏輯”將組織的利益放在首位，將個人僅僅當作組織的一個”螺絲釘”；而反對層級化的擁護者“以情感為邏輯”將個體的利益、權利放在首位。美國管理學者哈羅德·J·萊維特(Harold J.Leavitt)把這種爭議稱作“人性論”和“系統論”爭議，“人性論者關注組織中人的因素，關注于人的需要、態度和感情。他們反對層級，認為層級是限制的、沒有感情的甚至束縛人的發展的。系統論者正相反，他們專注于事實、方法和系統。他們推崇層級，認為層級是處理復雜工作的有效結構”［3］。系統學派的創始人巴納德(Chester Barnard)在其“權威接受理論”中也明確提到這一點，權威之所以被接受，根本原因在于“組織利益和個體利益相一致”。然而，組織利益和個體利益，組織各層級之間的利益并不盡然相同，很難在層級化的基礎上達到巴納德所提倡的一致。是強化層級制，使個體利益服從組織利益，還是取消層級制，重視個體利益，始終是層級制組織所面臨的困境之一。

(二)控制、服從和自由、創造的沖突

大型的組織都建立在層級制上，層級往往伴隨著專制，高層級的管理者對下屬具有職位上的控制權，低層級的員工缺少自由、民主、平等的感受。自由是人類追求的理想，每個人渴望自由。但是，自由意味著“自我決斷”，使人缺少了依賴，處于恐慌之中。正因為如此，艾里克·弗羅姆(Erich Fromm)曾經認為“人人都在逃避自由”。在層級組織中，下層員工可以服從上級的安排，這種對上級的依賴關系，使得員工渴望自由同時也難以產生創造力。同時，由于各個員工所處的層級不同，地位、身份各不相同。高層級的管理者擁有更多的話語權、決策權，而低層級的員工則較少，處于被動的服從狀態。人人都渴望平等、民主，然而，在缺少層級的、人人平等的組織中，人的成就感和被認同感卻無法得到滿足，“為了獲取認可而斗爭”的人，發現自己處于毫無優越感的處境。從人的自我意識滿足的角度看，層級制組織給人以地位的認可，哈羅德·J·萊維特舉例論證道:“在層級組織中，員工可以爬升變為部門經理，下士可以升為中士，教區的神父會升為主教。層級組織是能夠給予我們成就感的地方。”［3］正是這種成就感，喚醒了員工內心中的優越意識。

(三)制度化和人際關系之間的沖突

層級制在其運作上主要以“效率為邏輯”，在人性的假設上，將人看做是“經濟人”，認為自利的動機是人與生俱來的本性，人們正是懷著這樣的動機從事經濟活動。在組織的設計上，強調權力分配、職位分工、嚴格按照規則和制度執行等;在管理理念上，制度化、非人格化是其顯著特征，完全忽視了組織中人與人之間的情感紐帶。梅奧在美國西方電氣公司進行的霍桑實驗表明，“一方面有正式組織及其規則、秩序和工資制度的存在，另一方面又有非正式組織及作為其基礎的各種情緒和人際互動的存在，這給管理帶來了問題”［10］。梅奧在正式組織之外，發現了“非正式組織”，它們之間具有不同的特征。非人格化面對正式組織時十分有效，當面對建立在“情感為邏輯”的非正式組織時顯得蒼白無力，這顯然也是層級組織內在困境之一。

(四)穩定的結構和變化莫測環境的沖突

權變管理理論認為，當組織的外部環境發生變化時，組織的內部結構也要做出相應的調整。層級制以其“層級化、非人格性、執行既定的規則、勞動的專業化分工”等為特征，建立在相對固定的結構上，這種結構面對相對穩定和確定、目標明確而持久、技術相對統一的外部環境時十分有效;而當面對環境相當不穩定和不確定、目標多樣化并不斷變化、技術復雜和易變的非常規性活動時，層級制缺乏靈活性。隨著社會的發展，信息化、網絡化已成社會大勢，相對穩定、確定總是暫時的，而變化不定則是恒常的，究竟是將組織建立在穩定結構之上呢，還是廢除固定結構，形成不斷變化的網絡體系，在組織設計中必須作出平衡。

層級化組織的內在價值理念充滿了沖突，以上沖突僅僅是其中的一部分。其他諸如控制與自我管理、溝通的“單行道”與信息的多元化等沖突也相當突出。當沖突達到了一定的程度時，其內在的矛盾必然激化，需要一種新型的組織體系以適應外在不斷變化的環境。

三、“網絡組織”替代層級制的困境

層級制組織在現實中的弊端和內在價值上的沖突，使得管理終結成為一種可能。然而，這種可能要轉變為現實，關鍵在于能否找到一種更好的組織形式作為層級制組織的替代。包括肯尼思·克洛克在內的很多學者作了很多有益的探索，但是理想與現實之間存在著很大的差距。

(一)層級制理想的替代組織形式

對層級組織的診斷方案有許多種，扁平化組織、零層級管理、網絡組織等等。不管哪一種替代方案，都具有一些共同的特征，即消除或者減少層級，改變原有的固定結構，促進組織內外部的溝通，減少對員工的控制，改變專制的領導模式等，這樣的組織是否可以轉變為現實呢?肯尼思·克洛克對新型組織的設想或許是一個典型的代表，他認為未來的組織將是“雇員需要他們的工作是自我管理的、以價值為基礎的、有人性化維度的;由網狀的聯合會、團隊、網、聯盟和協會組成;由無所不在的、以關系為導向的、民主選舉的、相互聯系的領導人領導。他們要求的工作過程是:精簡性和合作性的，交流是公開、誠實和值得信任的，鼓勵真正的反饋、學習和沖突解決的自我矯正體系，戰略整合的，改變它們變革的方式”［2］。肯尼思·克洛克勾畫的未來的、與層級組織相對應的組織圖景，可以概括為:建立在正直的共同價值基礎上，以創造性的自我管理團隊和節點構成的網絡型結構，實行精簡、分開與合作的過程，無處不在的協同領導和復雜的自我矯正系統。

肯尼思·克洛克提出的組織理論核心是“自我管理團隊”和節點連接而成的網絡組織。網絡組織建立在現代信息技術之上，打破組織內外的限制，促進了組織的溝通。美國著名未來學家約翰﹒奈斯比特(John Naisbitt)曾經講過:“網絡就是人們彼此交談，分享思想、信息和資源。”他特別強調，網絡組織是個動詞，不是名詞。重要的不是最終的產品——網絡，而是達到目標的過程，也就是人與人、人群與人群互相聯系的溝通途徑［11］。相對層級制組織的靜態、線性、平面、金字塔式的結構和信息溝通障礙而言，網絡組織是動態的、立體的、平等的、信息暢通的、不斷隨著環境變化而演化的有機體，能夠更好地適應內外環境的變化。

在新型組織中，用自我管理的團隊和節點代替官僚制管理體制和固定化的部門。相對于層級組織以職能為導向進行分工，結構相對固定而言，網絡組織以任務為導向，每個職員都屬于一個團隊，同時，為了特定目標都可以創造需要的節點，“一旦完成一個目標，原節點會演變成為一個新形式或者消失，允許雇員與其他的節點連接”［2］。節點是為了完成特定目標而形成的指揮樞紐，也是整個網絡連接的紐帶。職員可以根據任務的需要而創造節點，一旦任務完成，節點將消失，職員回歸團隊或者與其他節點相聯系。

自我管理團隊建立在情感關系和人們之間的個人聯系之上，這里不需要服從，通過對話、協商實現共識和共同的方向。“團隊不像孩子遵循代理父母的命令一樣，惟領導意志是從。每個成員都接受責任，行動起來像成年人”［2］。自我管理團隊建立在所有團隊成員的自我控制之上，摒棄了層級制組織依靠層級地位的高低，采取專制式的外在控制行動。各個成員真正實現了平等，并且通過“自我管理”實現了真正的自由。自我管理團隊中的成員，不像層級組織內部的成員一樣，充滿了競爭，他們在不斷交流中相互合作，認真傾聽其他成員的話語，隨時矯正自己的錯誤。

在網絡組織中，領導不是固定不變的，而是根據情境發展而無處不在的協同領導。“領導者和被領導者一起并肩前進，而不是凌駕于他們之上”［2］。每一個成員都是自我管理團隊中的負責人的成員，同時也是能夠協助主持大局的領導者。領導是在民主的基礎上，通過選舉而產生的。網絡組織的領導符合民主的價值觀，采取民主的管理方式，正像瑪麗帕克·福列特所講的一樣，這樣的一種領導力是一種“共享的權力”、“平等的權力”［12］。

肯尼思·克洛克將層級制組織所帶來的“非人性的、機械的、低效的權威式的管理”拋棄，勾畫出了一幅替代組織的美麗藍圖，網絡化可以隨時適應內外環境的變化，自我管理實現了員工真正的自由，共同的價值觀念抹平了利益的沖突，協同式的領導實現了員工的平等。然而，這樣一種組織模式是否可以實現呢?

(二)理想替代組織形式的現實困境

人性的假設是管理認識活動和實踐活動的前提［13］。相對于科學管理建立在“經濟人”假設基礎上，人本管理建立在“社會人”假設基礎上。而建立在自我管理團隊之上的網絡型組織，基本的人性假設就是人是一個“擁有知識的自覺奉獻者”，他們有共同的價值、信念，擁有組織需要的各種知識，并且根據組織的需要隨時勇于承擔各種責任，在組織中隨時充當領導角色，“每個人行動起來都像成年人”，就像德魯克所聲稱的“知識型員工”。而在現實生活中，不同的行業、不同的組織其人員的構成不同，并且在知識、能力上參差不齊，“知識型員工”仍只占很小的比重，他們承擔責任的意愿和能力都相當有限，并且難以隨時根據需要充當領導角色。

自我管理團隊基礎上的網絡組織建立在信息技術之上，打破了層級制組織的溝通模式，由原來的“自上而下”、“自下而上”的組織溝通，轉變為縱橫連接、錯綜復雜的溝通網絡體系。由于信息量大、溝通渠道復雜，需要的不僅是支撐信息溝通的物質基礎，更需要處理信息的能力。事實上，很多組織在物質基礎上、人員素質上仍然顯得十分薄弱。所有的團隊成員具有共同的價值、共同的信念，放棄個人的個性是自我管理團隊網絡組織的基礎，在一個價值多元的社會中，要形成理念的共識實非易事。

任何組織模式都受到一定的社會歷史條件的制約，其經濟、政治和文化的發展程度都會影響它的演變。同一組織模式在不同的歷史時期、發展階段乃至在不同的國家、地區其效率也各不相同。建立在自我管理團隊上的網絡型組織在經濟比較發達、具有民主氛圍、員工素質比較高的組織環境中是高效的。然而，相對于經濟比較落后、信息傳遞比較慢、人員素質相對低的組織環境，網絡型組織可能會導致組織的癱瘓、停滯。相反，層級組織則具有很高的動員能力和高效性。離開社會歷史條件談組織的未來，猶如癡人做夢，不具有任何意義。

四、后層級制的嘗試:合作制組織

縱觀今日各國管理，無論企業界、行政機關還是學校等組織中，層級制仍然是組織的主要模式。創造性不足、集權化管理模式、個人在組織中“工具化”傾向嚴重，不禁讓人想起馬克斯·韋伯所認為的層級制中人的困境:“一想到有一天這個世界除了滿是那些致力于微不足道的工作、一心想奮斗成為大人物的小人物，其他一無所有，就讓人不寒而栗……這種對于官僚集權的情緒……足以讓一個人絕望。”［14］如何破解層級組織悖論始終是一個難題，各種解決方案為未來豎起了一盞盞啟明燈，然而，如果層級組織的替代性方案不具有合理性、現實性，與社會歷史條件難以適應，它終究難以轉變為現實，宣布管理即將終結仍為時過早。

后層級制這一概念，主要體現在“后”字上。后層級制意味著對層級制的“否定”、“摧毀”和“超越”。那么有沒有一種組織能夠超越層級制，達到替代層級制的作用呢?近年來，國內學者對適應中國國情的、層級制的替代性組織作了很多有益的探索，合作制組織以其可能性和現實性的統一而獨占鰲頭。合作制組織從結構上講屬于網絡型，即使還保存了層級制，也僅僅作為一種補充形式而存在。但它不同于扁平化組織，也不同于一般意義上的網絡型組織(扁平化組織相對于層級制組織而言，仍然屬于線式結構;而網絡型組織則屬于面式結構，合作制組織是網絡組織的形式之一)。它是一個無邊界的合作網絡體系，網絡的節點僅相對于一個個具體的任務而言，當某一具體的任務完成，節點隨時進行調整。合作制組織網絡型的開放特征可以使其避免層級制的封閉性，適應瞬息即變的內外環境。同時，由于其網絡結構性質，避免了等級，實現了組織成員真正的人格平等。在這些方面，合作制組織似乎與以上所提及的肯尼思·克洛克的設想并無多大的區別，事實上，它們是有著很大的區別的，正是這種區別克服了“建立在自我管理團隊基礎上的網絡組織”的理想性。

肯尼思·克洛克在設想層級制的替代組織時，強調組織員工的“同質性”，要求他們擁有共同的價值、信念，而合作制組織則強調組織成員的“異質性”。“我們要求重視組織成員的異質互補，是因為組織成員的這種異質性是他們開展合作的前提，正是這種異質性給予他們的合作以合理的支持”［15］。“同質性”是一種理想狀態，而“異質性”才是現實條件。盡管“同質性”在組織協調方面起著很大的作用，但是同時也削弱了組織成員的創造力和組織整體的活力。

合作制組織不否認權威，而肯尼思·克洛克認為根據情景人人都可以成為權威。“合作制組織中也存在著權威，但是，卻不是穩定地與職位或人聯系在一起的，而是一種不斷在組織成員間轉換的權威，組織面對的任務是不確定的，執行任務的路徑和方式也不斷調整，在面對每一項任務和執行任務的每一個階段中，所需要的知識和技能都會有所不同，因而，權威就會不斷地轉移到最能領導組織選擇任務、迎接任務或執行任務的組織成員那里去”［15］。在肯尼思·克洛克的設想中，組織員工無論在能力上，還是奉獻精神上，都屬于理想化狀態，認為他們都是擁有知識的自我奉獻者，人人都是權威。事實上，人人都是權威意味著人人都不是權威。相反，合作性組織建立在現實的基礎上，認為每個員工存在著能力、素質的差異，只有那些能更好地選擇、迎接和執行任務的成員才能充當團隊的領導。網絡組織的運轉必須建立在一定的能夠領導組織運行的權威上，而不是每個人隨時都可能充當領導角色。否則，組織將癱瘓。

合作制組織屬于一種網絡型組織，不同于肯尼思·克洛克所認為的建立在共同的信仰、共同的價值觀念之上，但是員工之間的信任是其運行的基礎。正如弗朗西斯·福山所言“在低信任的社會里，采取網絡形態的組織可能極容易在莫衷一是的情況下癱瘓或毫無動作，這種網絡的每個成員在面對集體的需要時，心理盤算的是如何利用網絡來謀求自己的利益，同時也會懷疑其他成員和自己有一樣的打算”［16］。合作制組織能成為層級制現實的替代性組織，不在于組織成員個體的力量，而在于一種結構性力量，或者說直接根源于人際之間。合作制組織得以很好運轉的前提是其合作的基礎，而信任則是合作的內在價值。因此，能否很好地培養員工之間的信任，是合作制組織運轉的必要條件。

肯尼思·克洛克所提出的“建立在自我管理團隊基礎上的網絡組織”一定程度上是層級制替代組織的“理想版”，而合作制組織則具有一定的現實基礎。筆者認為，合作制組織將成為未來社會一種基本的組織形式，在信息化時代起著重要的作用，無論這種組織形式多么的稚嫩，它將在實踐中不斷完善而取代層級制度，正如肯尼思·克洛克所言“管理即將終結”，后層級制的組織形式將是合作制組織。

［1］加里·哈默，比爾·布林.管理大未來［M］.北京:中信出版社，2003:79.

［2］肯尼斯·克洛克，瓊·戈德史密斯.管理的終結［M］.北京:中信出版社，2004:99，145.

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［4］柏拉圖.理想國［M］.北京:商務印書館，1986:133－157.

［5］亨利·法約爾.工業管理與一般管理［M］.北京:機械工業出版社，2007:35.

［6］斯圖爾特·克雷納.管理百年［M］.海口:海南出版社，2003:44.

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［8］孫耀君.西方管理學名著提要［M］.南昌:江西人民出版社，2002:197.

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［11］約翰·奈斯比特.大趨勢:改變我們生活的十個新方向［M］.北京:中國社會科學出版社，1984:197.

［12］瑪麗·福列特.福利特論管理［M］.北京:機械工業出版社，2007:57.

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［16］弗朗西斯·福山.信任:社會道德與繁榮的創造［M］.呼和浩特:遠方出版社，1998:225.

The End of Management and Post-Hierarch Organization

WANG Jian－bin1，2
(1.School of Politics，Chongqing Normal University ，Chongqing 400047，P.R.China;2.School of Philosophy，Renmin University of China，Beijing 100872，P.R.China)

The end of management is not that we don't need management，but that inhuman and mechanical hierarch organization will be replaced by new organizational system.The actual difficulties and ideal conflicts make the end of management becomes possible.However， the substitute organization including the flat and network organization is not suitable for environment，making the end of management is difficult to become reality.Reviewing the management of China， hierarch organization is still the main mode.Through discussion of the end of management，this article will provide the foundation for the reform of organizational system in China.

hierarch organization;efficiency;self－management;cooperative organization

B152

A

1008－5831(2012)02－0152－06

2011－12－29

重慶師范大學青年基金項目“向終結而在:海德格爾死亡觀探析”(10XWQ34);國家社會科學基金項目“管理哲學的一般問題研究”(08BZX008)

王建斌(1978－)，男，山西中陽人，中國人民大學哲學院博士研究生，重慶師范大學政治學院講師，主要從事西方管理哲學研究。

(責任編輯 彭建國)