跨國(guó)公司知識(shí)型員工的柔性激勵(lì)模式探討

王兆勇

知識(shí)型員工最先是由美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出的，他認(rèn)為知識(shí)型員工“是指那些可以充分利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)知識(shí)來(lái)提高工作效率，并且具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的人”。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人力資本成為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，知識(shí)型員工作為組織知識(shí)、技術(shù)創(chuàng)新的承擔(dān)者和核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來(lái)源，其重要價(jià)值被越來(lái)越多的企業(yè)所重視。知識(shí)型員工的穩(wěn)定性和積極性，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

跨國(guó)公司以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，面對(duì)的是全球性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的創(chuàng)新能力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)影響到其在全球市場(chǎng)中的地位，因此，知識(shí)型員工對(duì)于跨國(guó)公司尤為重要。如何合理使用知識(shí)型員工，如何通過(guò)有效激勵(lì)以最大程度地開(kāi)發(fā)知識(shí)型員工的潛力，使其發(fā)揮出最大的積極性、創(chuàng)造性，成為企業(yè)人力資源管理的核心。但是與普通員工相比，知識(shí)型員工在激勵(lì)的需求方面具有特殊性，單靠傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)已無(wú)法滿足其需要。因而，在準(zhǔn)確界定知識(shí)型員工的需求基礎(chǔ)上，構(gòu)建符合知識(shí)型員工需求特點(diǎn)的激勵(lì)模式有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、跨國(guó)公司知識(shí)型員工的激勵(lì)現(xiàn)狀

知識(shí)型員工擁有較高的人力資本存量，是組織知識(shí)、技術(shù)創(chuàng)新的承擔(dān)者和核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來(lái)源。如何有效管理知識(shí)型員工，發(fā)掘、利用和發(fā)展知識(shí)型員工的創(chuàng)造力和潛能也因此成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的首要問(wèn)題。跨國(guó)公司在對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方面仍然存在著很多問(wèn)題，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)關(guān)注對(duì)知識(shí)型員工的任用，忽視知識(shí)型員工的持續(xù)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。人力資本的保值需要不斷地培訓(xùn)投資，松下幸之助就曾經(jīng)感慨員工培訓(xùn)很昂貴，很多企業(yè)由于擔(dān)心在培訓(xùn)方面投入太多，員工在培訓(xùn)完之后離職會(huì)給企業(yè)帶來(lái)非常大的損失，因而很多的跨國(guó)公司在招聘的時(shí)候更多愿意招聘有工作經(jīng)驗(yàn)者，在后期的人才開(kāi)發(fā)方面的投資會(huì)很保守。但同時(shí)松下幸之助也強(qiáng)調(diào)如果不進(jìn)行培訓(xùn)，企業(yè)會(huì)損失更多，知識(shí)的迅速更新，會(huì)導(dǎo)致員工原有的知識(shí)不斷老化甚至失效，這會(huì)嚴(yán)重阻礙員工的成長(zhǎng)，也就限制了企業(yè)的發(fā)展，嚴(yán)重影響著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)忽視精神激勵(lì)，偏重于物質(zhì)激勵(lì)。傳統(tǒng)的激勵(lì)方式可以滿足員工的物質(zhì)需求，在一定程度上也會(huì)起到吸引人才的作用，但是在留人方面卻成效不大，并不能從根本上激發(fā)知識(shí)型員工工作的積極性和主動(dòng)性。知識(shí)型員工在工作內(nèi)容和方式上有很大的特殊性，只有通過(guò)對(duì)其實(shí)行人性化管理，提供自由發(fā)揮的空間，滿足其在自我實(shí)現(xiàn)等方面的精神需求，才能更好地發(fā)揮知識(shí)型員工的能力。

(3)知識(shí)型員工對(duì)薪酬滿意度較低。知識(shí)要素在企業(yè)收益分配中的參與度偏低，一方面不僅會(huì)導(dǎo)致知識(shí)型員工的付出和回報(bào)差距大，另一方面不能拉大和非知識(shí)型員工的薪酬水平的差距，會(huì)很容易造成知識(shí)型員工產(chǎn)生不公平感，影響其工作積極性和實(shí)力的發(fā)揮。

(4)激勵(lì)方式單一，忽視個(gè)體需求差異。在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)，沒(méi)有對(duì)員工的需求要素和需求結(jié)構(gòu)進(jìn)行充分分析，沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工群體的層次性、差異性，對(duì)所有員工采取同樣的激勵(lì)手段，忽視團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的重要性。這種“一刀切”的激勵(lì)方式會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性。

從上述跨國(guó)公司對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀的描述中可以看出，跨國(guó)公司現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制與滿足知識(shí)型員工的需求之間仍然存在著明顯的差距，要充分發(fā)揮激勵(lì)效果，需要針對(duì)知識(shí)型員工的需求特點(diǎn)設(shè)計(jì)激勵(lì)模式。

二、柔性激勵(lì)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的適用性

組織行為學(xué)認(rèn)為，人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的，動(dòng)機(jī)是由需求決定的。激勵(lì)就是通過(guò)以滿足員工某些方面的需求，來(lái)誘導(dǎo)其產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。知識(shí)型員工的需求是多維和復(fù)雜的，與非知識(shí)型員工相比存在著很大的差異，因而，深入了解知識(shí)型員工的需求特點(diǎn)，是跨國(guó)公司要充分調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性、實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的前提。

l.跨國(guó)公司知識(shí)型員工的需求特點(diǎn)

跨國(guó)公司知識(shí)型員工的需求具有多樣性的特點(diǎn)，他們不僅具有較高的物質(zhì)需求，也具有較高的精神需求，具體體現(xiàn)在：

(1)物質(zhì)需求。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，工資報(bào)酬對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)不僅是勞動(dòng)付出的回報(bào)，更重要的是它體現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值，標(biāo)志著一個(gè)人在企業(yè)或者社會(huì)上的地位。

(2)培訓(xùn)需求。知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)和技能有著持續(xù)的追求，他們希望個(gè)人素質(zhì)可以在組織中得到不斷提高。

(3)自主工作的需求。一方面，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新成為知識(shí)型員工的使命；另一方面，知識(shí)型員工接受過(guò)良好的教育，具有高度的自覺(jué)意識(shí)，善于進(jìn)行自我管理。因此，知識(shí)型員工對(duì)于工作范圍與權(quán)限要求較高的自主性。

(4)自我實(shí)現(xiàn)需求。與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重，他們不僅希望可以將自己掌握的知識(shí)價(jià)值化，同時(shí)也希望可以與企業(yè)分享創(chuàng)造成果的價(jià)值，得到升遷或者承擔(dān)更重要崗位的機(jī)會(huì)。

(5)工作環(huán)境需求。工作環(huán)境不僅包括物質(zhì)環(huán)境，也包括企業(yè)的人際關(guān)系環(huán)境。組織的人文關(guān)懷和互相尊重的氛圍可以增強(qiáng)知識(shí)型員工的歸屬感和依賴度，而不和諧的人際關(guān)系環(huán)境會(huì)在應(yīng)付人際關(guān)系上耗費(fèi)大量的精力，從而導(dǎo)致員工無(wú)法專心工作，也可能會(huì)造成企業(yè)員工流失率的增加。

從對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)需求的分析中可以看出，知識(shí)型員工心理需求的特殊性和復(fù)雜性，導(dǎo)致了人力資本管理和激勵(lì)的復(fù)雜性，因此必須針對(duì)知識(shí)型員工需求的復(fù)雜性和多變性來(lái)構(gòu)建相應(yīng)的激勵(lì)模式。

2.柔性激勵(lì)

傳統(tǒng)的激勵(lì)模式過(guò)度強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)的作用，用嚴(yán)格的組織和規(guī)章制度管理人，忽視了人的社會(huì)屬性和個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展。顯然，傳統(tǒng)的剛性激勵(lì)模式不能滿足知識(shí)型員工復(fù)雜的需求。因此對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)需要以充分保障人的各種基本自由為前提，調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造力，才能更好促進(jìn)組織的發(fā)展。

柔性激勵(lì)是一種以人為本的人性化管理方式，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，不僅強(qiáng)調(diào)物質(zhì)報(bào)酬，還提出尊重人格，給個(gè)人足夠的發(fā)展空間，強(qiáng)調(diào)通過(guò)意識(shí)觀念的滲透和同化，達(dá)到管理績(jī)效的最優(yōu)境界。它的人性化、適應(yīng)性和靈活性的特點(diǎn)，可以更好地滿足知識(shí)型員工的復(fù)雜需求。具體表現(xiàn)在：

(1)柔性激勵(lì)能滿足員工高層次的精神需要。柔性激勵(lì)通過(guò)表?yè)P(yáng)、參與、溝通等多種方式滿足知識(shí)型員工對(duì)得到社會(huì)尊重和成就感等精神上需求，使員工在物質(zhì)和精神上得到雙豐收，達(dá)到物質(zhì)激勵(lì)不能產(chǎn)生的效果。

(2)柔性激勵(lì)更有持久性。柔性激勵(lì)要求員工把外在的制度要求轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的承諾和自覺(jué)的行動(dòng)，相對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)，柔性激勵(lì)的作用更為持久。許多精神方面的激勵(lì)效果具有累積的特點(diǎn)，一旦調(diào)動(dòng)起人的主觀能動(dòng)性，人的潛能就能得到持續(xù)開(kāi)發(fā)利用，因而可以在較長(zhǎng)的時(shí)間里持續(xù)發(fā)揮作用。

(3)柔性激勵(lì)允許員工具有充分的自主權(quán)。柔性激勵(lì)強(qiáng)調(diào)以人為本，注重意識(shí)觀念的滲透和

同化，因而可以為個(gè)人提供充分的自主空間；同時(shí)柔性激勵(lì)倡導(dǎo)企業(yè)與員工之間以及員工之間的充分溝通，有利于構(gòu)建和諧的企業(yè)氛圍，從而為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

因此，不難看出柔性激勵(lì)對(duì)滿足知識(shí)型員工復(fù)雜需求的適用性，但是柔性激勵(lì)模式是個(gè)系統(tǒng)工程，為了保證激勵(lì)的最大效果，需要對(duì)薪酬、培訓(xùn)以及企業(yè)文化等各個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。

三、跨國(guó)公司知識(shí)型員工柔性激勵(lì)模式的構(gòu)建

由于企業(yè)所處的生命周期不同，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和具有的資源狀況也不同，實(shí)施激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，靈活地運(yùn)用柔性激勵(lì)方式，有效地激發(fā)知識(shí)型員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，達(dá)到良好的激勵(lì)效果。

1.建立合理的薪酬體系

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為知識(shí)型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式，因而，需要設(shè)計(jì)合理的薪酬體系。

(1)完善績(jī)效考評(píng)體系。第一，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，必須考慮不同崗位和工種的性質(zhì)，針對(duì)高級(jí)技術(shù)人員或者研發(fā)設(shè)計(jì)人員，可以側(cè)重其工作成果進(jìn)行考核；而對(duì)管理層的知識(shí)型員工，可以從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行考評(píng)，避免傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)方案的籠統(tǒng)性。第二，提高績(jī)效工資的比重。員工的工資應(yīng)該主要由工作績(jī)效來(lái)決定，而不是由員工的崗位決定，才能凸顯能者多勞以及多勞多得。第三，注重公平。員工的公平感對(duì)員工的積極性有著重要的影響，這種公平感不僅來(lái)自員工自身的付出與回報(bào)的比較，也來(lái)自與其他組織人員的橫向比較。因此，參照當(dāng)?shù)赝袠I(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，使本企業(yè)知識(shí)型員工的薪酬水平略高于其他企業(yè)，可以避免因不公平感引發(fā)的員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度和滿意度的降低。

(2)加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)。目前使用較為普遍的股權(quán)激勵(lì)方式為員工持有股份和股票期權(quán)。前者主要是針對(duì)一般的知識(shí)型員工，這種通過(guò)讓員工持有企業(yè)的股份達(dá)到利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的方式將員工的切身利益和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接聯(lián)系起來(lái)，促使知識(shí)型員工努力工作；后者主要用來(lái)激勵(lì)高層的知識(shí)型員工，通過(guò)授予他們可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以預(yù)先約定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利，這可以充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工為企業(yè)所做貢獻(xiàn)的肯定和尊重，可以起到長(zhǎng)期激勵(lì)的作用。

2.對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)

知識(shí)型員工的高創(chuàng)造和高產(chǎn)出是一般員工無(wú)法比擬的，他們對(duì)于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展也有較為清晰的規(guī)劃，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)，可以提高知識(shí)型員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度。

(1)持續(xù)培訓(xùn)激勵(lì)。知識(shí)更新速度的加快，使得知識(shí)型員工所擁有的智力資本需要不斷更新才能保值，因而需要持續(xù)學(xué)習(xí)，才能掌握現(xiàn)代最新的理論和技術(shù)。企業(yè)為知識(shí)型員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，不僅可以提高他們的知識(shí)和技能水平，還可以激發(fā)他們的工作熱情，增加對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，從而促進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平的提高。此外，知識(shí)型員工對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的要求較強(qiáng)，通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)，可以增強(qiáng)其自我激勵(lì)的動(dòng)力。

(2)授權(quán)激勵(lì)。首先，知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我實(shí)現(xiàn)；其次，知識(shí)型員工對(duì)自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，賦予知識(shí)型員工在財(cái)政、人事、業(yè)務(wù)各方面一定的權(quán)限，允許員工在管理者規(guī)定的權(quán)限和范圍內(nèi)根據(jù)自己的工作方式和原則進(jìn)行工作，給知識(shí)型員工被委以重任的感覺(jué)，可以增加其成就感，激發(fā)他們的工作熱情。

(3)實(shí)行工作輪換。知識(shí)型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作，把攻克難關(guān)看作一種自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方式。工作輪換使員工接觸到新的領(lǐng)域，可以為員工提供既富于挑戰(zhàn)性又具可行性的工作，這不僅是對(duì)員工自身價(jià)值和工作能力的肯定，也是對(duì)其工作成果的認(rèn)可與尊重。實(shí)踐證明，通過(guò)工作輪換可以促進(jìn)員工個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展，企業(yè)也可以借此機(jī)會(huì)培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才，從而激發(fā)企業(yè)活力，提高企業(yè)效率。

3.企業(yè)文化激勵(lì)

組織文化是組織管理中最持久的驅(qū)動(dòng)力和約束力，是組織賴以存在的精神支柱和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要武器之一。優(yōu)秀的組織文化氛圍，可以使組織成員從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種動(dòng)力，形成一種激勵(lì)。

(1)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種高度柔性的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，首先，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間的有效溝通，增加組織結(jié)構(gòu)的柔性程度：一方面可以采取“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)，減少企業(yè)內(nèi)部的管理層次，使企業(yè)內(nèi)部形成互相學(xué)習(xí)、互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體；另一方面，需要根據(jù)組織環(huán)境和組織目標(biāo)的變化而不斷調(diào)整，以適應(yīng)發(fā)展的需要。其次，構(gòu)建知識(shí)與信息共享機(jī)制，通過(guò)建立知識(shí)共享數(shù)據(jù)庫(kù)，方便員工隨時(shí)獲取最新的知識(shí)與信息，并通過(guò)進(jìn)行工作匯報(bào)、經(jīng)驗(yàn)交流、觀摩學(xué)習(xí)、工作輪換等措施，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)資源共享。第三，建立硬性約束機(jī)制，將團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的結(jié)果作為職位升遷及績(jī)效考核的重要內(nèi)容，在企業(yè)內(nèi)部形成學(xué)習(xí)的長(zhǎng)效動(dòng)力。

(2)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。跨國(guó)公司的知識(shí)型員工，需要隨時(shí)根據(jù)國(guó)際環(huán)境的發(fā)展變化來(lái)更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，甚至?xí)絿?guó)外工作。因此跨國(guó)公司除了對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行技能培訓(xùn)外，還需要進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，可以提高員工對(duì)不同文化的敏感度以及在國(guó)際環(huán)境中的溝通能力、適應(yīng)能力以及工作能力，減少由于跨文化溝通不當(dāng)導(dǎo)致的失誤。

四、結(jié)語(yǔ)

激勵(lì)在本質(zhì)上也是一種約束，通過(guò)激勵(lì)因素激勵(lì)、誘導(dǎo)發(fā)生的某些行為，從而去限制、約束其他行為。傳統(tǒng)的激勵(lì)過(guò)度強(qiáng)調(diào)制度化，對(duì)于員工的激勵(lì)更多的是通過(guò)強(qiáng)制性的指令進(jìn)行。柔性激勵(lì)依賴于激發(fā)員工內(nèi)心深處的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促使員工將外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X(jué)的行動(dòng)，雖然這一過(guò)程可能會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間，加之員工個(gè)體差異、外部環(huán)境等多種因素的影響，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之問(wèn)往往難以協(xié)調(diào)，但是一旦協(xié)調(diào)一致，便會(huì)對(duì)員工具有強(qiáng)大而持久的影響力。通過(guò)柔性激勵(lì)不僅會(huì)增強(qiáng)員工的責(zé)任感，使其自覺(jué)提高工作標(biāo)準(zhǔn)，挖掘其潛能，而且可以滿足知識(shí)型員工對(duì)自主權(quán)的要求，有利于組織內(nèi)部形成相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神。跨國(guó)公司要提高對(duì)知識(shí)型員工潛能的開(kāi)發(fā)程度，可以通過(guò)靈活運(yùn)用柔性激勵(lì)方式，最大限度激發(fā)知識(shí)型員工的主動(dòng)性和創(chuàng)新性，使企業(yè)獲得全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。但是，激勵(lì)模式的轉(zhuǎn)變涉及到企業(yè)的方方面面，在實(shí)施的過(guò)程中會(huì)遇到各種阻力和困難。知識(shí)型員工自身素質(zhì)較高，對(duì)自我實(shí)現(xiàn)以及參與決策的要求也較高，因此，在調(diào)整激勵(lì)模式的過(guò)程中，應(yīng)保證與員工的充分溝通，爭(zhēng)取員工的理解和支持，這樣可以減少變革的阻力，有利于形成強(qiáng)大的凝聚力。

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[6]彼得·圣吉，第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M]，上海：上海三聯(lián)書(shū)店，1998.

[7]陸遠(yuǎn)權(quán)，張麗莎，企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建研究[J]，重慶工學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué))，2009.(1)：13.

[8]姜仁良，魏琳，淺議知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建[J]，科技管理研究，201l，(11)：122—123.

[9]馬萬(wàn)龍，企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制初探[J]，商業(yè)文化，2011，(8).

[10]顏炳輝，楊勇，知識(shí)型員工激勵(lì)優(yōu)化策略研究[J]，職業(yè)，2011，(7)：62—63.

(責(zé)任編輯：楊放)