工程勘察設計行業新員工培訓體系問題的探討

賀文俊

（武漢市政工程設計研究院有限責任公司，湖北武漢 430023）

0 引言

工程勘察設計企業屬于典型的知識型企業，人力資源作為企業的戰略資源至關重要。隨著工程勘察行業的發展速度加快，許多勘察設計企業引進新員工的速度和規模前所未有。如何使新員工快速成長成為企業的有生力量，如何保證新員工的職業生涯發展規劃與企業的發展目標相統一，類似這樣的新員工培養問題已成為很多勘察設計企業的重要課題。本文試圖結合相關實踐對工程勘察設計行業生產一線的新員工的培訓體系建設問題作相關探討。

1 工程勘察設計行業技術類新員工培訓的特點

工程勘察設計行業的技術類新員工屬于知識型員工，很多員工都具備良好的理論基礎和專業知識。工程勘察設計行業所從事的工作很多都是經驗性的學科，對于新員工來說，專業知識很重要，但是經驗即工程實踐往往顯得更重要。因此，對于這樣類型的員工的培訓，工程實踐往往比理論教授更有意義，經驗的傳授比書本教學更能發揮作用。因此，工程勘察設計行業技術類新員工培訓首先要解決的問題是“教他們如何做”。

隨著市場經濟的發展，工程勘察設計行業對員工的要求不僅僅是技術上的，其他方面的素質也顯得日益重要。一個員工不僅僅要承擔生產者的角色，而且承擔著經營者、售后服務人員的角色。一個專業的從業人員，對內需要專業之間、部門之間的溝通，對外需要與業主、施工方、政府部門等等利益相關方溝通。因此，一個優秀的員工應該是具有綜合素質能力的人才，專業技術水平、溝通協調能力、表達能力、人際交往能力等等，是一個優秀員工必須具備的能力。因此工程勘察設計行業技術類新員工培訓內容應是綜合素質能力的培訓。

除了上述內容，新員工培訓的一個重要部分就是入職培訓，往往包括企業發展歷史、制度、文化、質量管理（QMS）體系、工作流程以及與職業生涯規劃有關的其他內容等。入職培訓往往最多一周甚至幾周，但是企業文化、QMS體系、企業獨有的工作流程等，不是如此短期的培訓能被了解和掌握的，職業發展規劃也不是入職培訓能解決的問題。一般來講，一個新員工成長為優秀的設計人員，按照經驗來說需要三年左右時間。因此，工程勘察設計行業的技術類新員工的培訓應該是長期的、持續的過程。

2 工程勘察設計行業技術類新員工培訓體系的構建探討

新員工培訓體系的構建應包括培訓內容體系、培訓講師管理體系、培訓效果評價體系、培訓管理體系等內容。設置科學的體系，不僅有利于新員工脫穎而出，而且有利于新員工的職業生涯發展規劃。下面以某工程勘察設計企業的新員工培訓實踐為例，就培訓體系的構建的幾個內容作闡述。

2.1 培訓內容體系

培訓內容體系的構建應以培訓的目標為指導，企業和員工的實際需求為內容。該體系可以通過分析優秀員工所具備的素質能力，建立其核心素質能力模型來構建。分析某工程勘察設計企業的標桿優秀技術員工所具備的素質能力，他們一般都具備完整的知識結構，不僅精通本專業知識，而且了解相關專業的知識。例如道路專業的人員，不僅有扎實的道路專業知識基礎，而且掌握了結構、概預算、給排水甚至橋梁等專業的一些基本知識，同時對施工、檢測等環節比較了解。這樣，該員工在設計工作中，在對內對外溝通上，可以防止專業接口出現問題，預防設計與施工脫鉤等現象。另外，他們一般都具有較好的綜合素質，包括溝通協調能力、人際交往能力和表達能力。其中表達能力，不僅包含口頭表達能力，而且包括推銷自己設計方案的能力。這一點在與業主溝通的過程中至關重要。同時，他們都具有較好的敬業精神和抗壓能力以及團隊精神。綜上來講，一個優秀的技術人員應該具備專業設計、項目管理、市場營銷等角色所要求具備的綜合素質。

以核心素質能力模型為基礎，某工程勘察企業設計了特有的培訓內容體系，包括入職培訓課程體系：企業發展歷史、企業制度、企業文化、QMS體系、優秀勘察設計人員應具備的素質與能力；工程實踐培訓課程體系：施工現場實踐、檢測現場實踐、概預算實踐、優秀工程案例分析、工程實踐與總結、規程規范解析、項目管理培訓；綜合素質培訓課程體系：PPT制作、三維動漫課程、匯報演講比賽、溝通與表達技巧、拓展訓練、團隊意識教育等。以上培訓內容體系，包括內訓及外訓的課程內容，以案例教學為主，由人力資源部按照3年的周期組織實施，期間定期組織新員工及講師等舉行座談總結，并不斷改進內容體系。

2.2 培訓講師管理體系

培訓講師一般包括外聘講師、內聘講師，體系內容應該包括講師的選拔、考核、獎懲等機制。該企業的外聘講師，目前一般由同行業的專家及專業從事本行業管理咨詢、培訓的講師擔任。對外聘講師要求有豐富的本行業從業經驗，內聘講師可由企業各專業的總工或技術骨干擔任。該企業目前對新員工除一般培訓外，實行了導師制度，培訓期為3年。輪崗培訓（施工、檢測及概預算實踐）由該崗位的技術骨干擔任導師，該培訓期限一般為一年。輪崗培訓結束后為專業實踐培訓，一般指定本專業的技術骨干擔任導師。內聘講師的選拔標準一般包括工作年限、職稱、專業水平、敬業精神等，被聘人員有一定的待遇獎勵。同時，導師每年與學員簽訂培訓合同，企業根據合同制定的培訓目標對導師進行考核。

該企業在培訓講師管理體系的實踐過程中出現了一些問題。例如導師的選拔一般為擔任技術行政職務的人員，這樣的人員由于工作原因，對培訓的時間投入不夠。更重要的是，這些導師未實際參加設計工作，只負責審核審定項目，因此學員的培訓不能真正做到以工程實踐為依托。另外，導師與培訓學員工位、部門發生調整后未及時更換導師，導致培訓效果不佳。最后是對導師的考核問題，獎勵和考核力度不夠，導致培訓效果未達到預期。以上問題建議通過擴大導師選拔范圍，以項目負責人為主，實行集體導師制，本專業、相關專業的技術骨干都應指定導師，同時加大對導師的獎勵力度與考核力度。只有將講師管理體系落到實處，這樣才能達到培訓的預期目標。

2.3 培訓效果評價體系

培訓效果評價是整個培訓體系不斷改進的核心工作。只有評價的方法切實有效，評價不流于形式，有一定的效度，才能使培訓體系不斷完善，達到培訓目標。該企業的培訓效果評價體系僅限于對培訓講師和學員的考核，主要是通過專業考試、座談等方式進行。這樣的評價范圍、方法是遠遠不夠的。我們應該對培訓效果評價工作引起足夠的重視，并投入資源。培訓效果的評價不僅僅要對培訓內容進行評價，而且要對內外聘用的講師及學員進行評價。評價應包含反應評估、學習評估、行為評估、結果評估等，即學員對課程反應的評估、學習效果的評估、學員態度與行為改進的評估、學員工作實踐效果的評估等。評價的方法可以通過考試、面試考核、座談、調查問卷、工作實踐等形式進行。

2.4 培訓管理體系

培訓管理涵蓋培訓需求確認、內容與形式設計、講師管理、培訓實施及效果評價的全過程。建立一個規范完整的體系，能保證培訓目標的實現。該企業目前已初步建立起這樣的體系，只是尚未按照體系化的制度確定下來，很多細節工作需要改進。同時在培訓實施的過程中有很多工作需要做，例如輪崗的管理問題、輪崗期間的待遇問題、工程實踐培訓的實施問題。另外，講師的管理及培訓效果的評價更需要在細節上下功夫，使體系落到實處，避免培訓流于形式。

2.5 職業生涯發展規劃

經過一段時間的培訓，員工對自己和企業，企業對員工都會形成一定的認識。在這樣的條件下，企業與員工共同進行職業生涯發展規劃，是使員工發展與企業發展相協調統一的題中之義。該企業在新員工培訓滿3年后，要求人力資源管理部門、員工所屬部門、導師及學員四方共同制定員工的職業生涯發展規劃。但是該職業生涯發展規劃未落到實處，究其原因，一個是企業對這個方面的資源投入不夠，第二個是企業的職業發展通道不暢。一般來講，工程勘察設計企業的技術類員工可以分為專家型人才、項目管理人才、專業型人才、管理型人才4種，只有保持此4類人才的發展通道暢通，企業有相應的培養方案，才能根據員工的特點和企業的需要，有的放矢地培養人才，實現員工的職業生涯發展規劃。

職業生涯發展規劃對于工程勘察設計企業的技術類員工至關重要，如果不制定員工的發展目標，任其自由發展，到人才的成熟期，很多人將會成為普通的生產人才，企業也很難得到需要的脫穎而出的人才。因此企業必須厘清自身的職業發展通道，在崗位設置上下功夫，制定相應的培養法案，加大職業生涯發展規劃的資源投入，并作為一個常態工作來抓。

3 項目管理與新員工培訓體系的關系探討

從上文我們可以看出，工程勘察設計企業的技術類新員工的培訓，最好的方法是從項目中來再到項目中去。工程實踐對于培訓效果至關重要，工程案例的講解、規程規范的學習、專業知識的運用與學習、專業經驗的積累、專業思維的養成、嚴謹的工作習慣、工作流程的熟悉、ISO體系的掌握等，都需要依托于工程實踐。上述企業目前未實行項目管理，組織結構依然沿襲了直線—職能制的結構，生產組織依舊是由公司下達生產任務，部門執行，專業之間相互協作，項目負責人的角色更多的是專業協調，并非項目管理。因此在這樣的背景下，新員工的培訓往往會出現很多問題，關鍵一點就是培訓很難和項目結合起來，而更多的是依賴于部門負責人對生產任務的安排，這樣就會影響培訓效果。同時，培訓的內容往往是單一的，不能實現真正意義上的全覆蓋。

實行了真正意義上的項目管理的企業，有組織結構、分配體制、信息化等的支撐，這樣的企業會更有利于新員工培訓體系的構建，培訓體系也會發揮更好的作用。一般來說，項目經理賦有培訓的職能，由他們來擔任導師，能使培訓做到從項目中來到項目中去。同時項目組作為一個網絡組織形態，項目組的構成人員會根據項目的變化而變化，這樣新員工的培訓內容就能做到全覆蓋。因此項目管理與新員工培訓體系的關系，在于能促進培訓體系的建設，更加有利于培訓體系的實施，達到預期培訓目標和效果。

4 結語

工程勘察設計行業發展正處于高峰期，很多工程勘察設計企業業務量都很飽滿。這樣導致很多新員工通過簡單短暫的培訓就投入到生產中去，任其“自由”發展。這樣不僅不利于員工的成長，也不利于企業的發展。工程勘察設計行業具有其特殊性，經驗與知識一樣重要。因此企業在追求經濟利益的同時，要加大對新員工培訓的投入，不能求急貪快。只有這樣才能保證企業在持續發展中避免人才方面的青黃不接，保證員工的個人發展與企業的發展相統一。這樣才能真正使企業的特有的文化與知識得到傳承。因此工程勘察設計企業應加強新員工培訓體系的建設，形成個性化的培訓方案。