日本企業勞資關系的演進——從“利益一致型”到“利益協調型”

劉 容，

(1.大連民族學院 外國語言文化學院，遼寧 大連 116600;2.東北財經大學 工商管理學院，遼寧 大連 116025)

勞資關系是指勞動者與資產所有者之間的經濟利益關系，這種關系也稱為雇傭關系、勞動關系、產業關系、勞使關系等，在日本則稱為勞使關系。由于企業所有權與經營權的分離，企業管理方通常是作為資產所有者利益的代表，勞動者與勞動力使用者——經營管理者就成為日本戰后勞使關系的兩大主體。

日本企業普遍采用的公司治理模式是“經營主導”型而非“資本至上”，通過終身雇傭、年功序列、企業內工會等人力資源管理制度使員工與企業結成了“命運共同體”，共同分擔經營風險、分享盈余利潤，形成了一種“利益一致型”勞資關系，有力地推動了日本戰后經濟的發展。

近十幾年來，由于日本經濟長期低迷，高勞動成本的傳統管理模式受到了強烈沖擊，強制性解雇、短期雇傭、成果主義考核和年薪工資制等被普遍使用，使得日本企業在提高了勞動效率的同時也破壞了勞資關系的長期性與穩定性，淡化了員工對企業的歸屬感與忠誠心，勞資對立的趨勢日漸凸顯，雙方利益由一致逐步走向分化。

一、日本企業“利益一致型”勞資關系的確立

19世紀中后期，明治維新運動拉開了日本產業革命的序幕，資本主義機械化大生產代替了工場手工業，也引發了社會生產關系的重大變革。在資本主義原始積累階段，日本的資本家與雇傭工人之間也是一種以殘酷剝削與激烈對抗為特征的階級斗爭關系。日俄戰爭后，面對工人運動的不斷高漲，日本政府開始以立法形式對勞資關系進行干預。通過頒布《工場法》(1911年)引導企業采用提高工資待遇、改善工作條件、長期留用工人等手段來緩和勞資矛盾。同時，企業也逐漸意識到與工人合作有利于降低勞動成本、提高生產率，于是將封建時代大商家的“家”觀念引入到近代企業中，實施“家族主義”經營。在這種經營理念下，企業被視為一種模擬血緣集團，經營者為家長，員工是子女，勞資關系化身為維系終身的、施恩者與報恩者的“父子”關系。因此，企業要為員工提供有保障的雇傭、較高的工資福利和持續的技能培訓，而員工則用努力工作與組織忠誠作為回報，終身雇傭、年功序列等慣例和制度初現雛形。

二戰期間，日本政府建立了“戰時統治體制”，強制性干預經濟活動為戰爭服務。例如，對企業雇用、解雇工人及工人離職、流動進行嚴格限制以保障勞動力供給;強化企業內技能培訓以提高勞動效率;鼓勵企業以年齡、工齡、性別等為標準發放工資并實行定期加薪制;解散所有工會組織，替代以國家權力主導下的產業報國會，大力宣揚“勞資一體”、“產業報國”等理念。戰時體制對勞資關系的規制與管理削弱了勞動作為商品在市場上自由交換、流通的本質屬性，進一步鞏固與強化了終身雇傭、年功序列和勞資合作等日本企業勞資關系特征。

二戰后，在美國占領當局的主導下，日本進行了旨在摧毀法西斯軍國主義社會基礎的民主化改革。在經濟領域，解散了曾經掌控日本經濟命脈的壟斷財閥，

將他們持有的股票、證券分解轉售，促進了日本資本主義所有制由私人產權向法人產權的轉變。同時，驅逐了原財閥企業中家族性質的經營者，扶持出身于普通工人的中級干部進入企業決策層，完成了資本與經營的分離，使這些在立場與情感上更傾向于勞動的新型經營者代表資本成為勞資關系中的一方主體。隨著《勞動組合法》等“勞動三法”的頒布實施，工人獲得了結社、談判、罷工等民主權利，不斷通過工人運動來維護自身權益、提高社會地位。20世紀50年代，以朝鮮戰爭“特需”為契機，日本經濟駛入了高速發展的軌道，企業開始大規模引進西方先進技術和設備，熟練技術工人的供給出現不足。為了解決這一問題，企業直接從應屆畢業生中招募員工自行培訓，并輔之以長期雇傭、定期加薪和內部晉升等措施來保留員工以回收培訓成本。這些制度阻斷了工人的自由流動，使勞動力市場僅局限于本企業集團內部，導致工會活動更多在企業層面而非按產業、行業進行，為工會的企業內部化奠定了基礎。在這一時期，被譽為日本式經營“三大神器”的終身雇傭、年功序列、企業內工會等制度逐漸定型，也構建出了日本企業勞資關系的基本框架。

二、日本企業“利益一致型”勞資關系的制度分析

所謂“終身雇傭”是指這樣一種慣例，即企業除了在面臨極度的經營困難外，絕不隨意解雇或臨時解雇其正式錄用的從業員 (員工)，一般會雇傭到55—60歲［1］。終身雇傭并非法律意義上的正式制度，而是一種相對穩定的關于長期雇傭的心理契約和慣例，主要適用于大企業的男性員工，也被中小企業努力效仿，是評價企業聲譽的社會標準之一。因此，可以說日本企業的雇傭體系是以長期性為導向的。企業的存在基于雇傭雙方節省交易成本、降低合作風險的需求，因此長期雇傭原則上符合雙方的各自利益。但在經營不佳、生產減量時，裁撤過剩人員就成為企業轉嫁負擔、維護自身利益的常用手段，極大地破壞了勞資間應有的信賴與忠誠。而日本企業在面臨經營困難時，多采取包括經營者在內的集體降薪、縮減工時、解雇臨時工、停產培訓和借調外派等各種措施來保障正式員工的雇傭。因為沒有失業風險，日本員工積極支持企業引進技術、更新設備，并自發組織“質量圈”等活動，為改善工作方法、加強質量控制獻計獻策。為了避免長期雇傭導致的技術落后和人事僵化，日本企業根據員工的年齡、工齡、級別等分階段進行貫穿“終身”的技能培訓，以形成只適用于本企業的“特殊熟練”，并實施大規模的、頻繁的崗位輪換來激發員工的職業潛能。

年功序列制是一種將“年功”作為加薪與晉升主要核定標準的人力資源管理制度。所謂“年功”是指多年的功績或工作經驗，其衡量維度是年齡、學歷、連續工齡等與時間密切相關的事項。年功序列制是一種與長期雇傭相匹配、相契合的輔助性制度。在這一制度下，薪酬隨年齡、工齡等規律性地增長，并在退休前達到職業生涯的最高值。這樣，員工與企業間就形成了一種在時間上不平衡的交易關系:員工雇傭前期的工資低于其勞動生產率，可以看做是對企業的“出資”，并以此作為后期領取超額工資的交換。而這種隱形出資無法向第三者轉讓，只有持續在該企業工作才能領取回報，成為員工退出企業的障礙［2］。這種以年功為抵押的“借貸”關系提高了離職成本，進一步鞏固、強化了終身雇傭。此外，企業為了激活長期雇傭體制下的勞動效率、培養“通才型”管理者，需要在企業內部進行“崗位輪換”等經常性的、大規模的人員調整，若薪酬也隨之變動則會增加管理成本及執行難度。而年功性工資則能“以不變應萬變”，是日本企業靈活機動型人事管理制度的重要實施條件。年功序列制有助于員工各安其位，減少競爭而增強合作，從而形成和諧有序的組織氛圍。

在勞資博弈中，資本憑借其稀缺性占據先天優勢，而工會則通過壟斷勞動力供給求得制衡。日本戰后的雇傭制度阻礙了勞動力市場的形成，使行業、產業工會的活動失去了著力點而改在企業層面進行。同時，企業為了阻止外部工人運動滲入、加強對員工的控制也積極推進工會的內部化。日本工會一般以企業為單位組建，會員為終身受雇傭于同一企業的正式員工，他們的自身利益與企業發展息息相關，先天缺乏斗爭的徹底性，而具有自覺維護企業經營的合作特征。而且，由于擔任工會干部也是職業晉升路徑之一，也決定了工會上層對經營者的的妥協與服從。因此，日本工會沒有象歐美那樣以雇傭、報酬、勞動條件等為目標與雇主不懈斗爭，而重在協調勞資關系的同時謀求企業的長遠、良性發展。企業內工會雖然也加盟產業與全國性工會，但它擁有財政上的自主權，在日常管理和運營方面也極少受上級工會的干預，保持著高度的獨立性，為與企業相互讓步達成共識提供了便利條件。作為代表雇傭勞動者權益、旨在改善成員就業條件的組織，日本工會奉行“生產上合作，分配上對立”的“蛋糕”理論，每年春季都要圍繞新財政年度的工資調整與企業進行集體談判，俗稱“春斗”。在交涉過程中，員工一般會堅守崗位以維持正常的生產運營，極少采用罷工等極端方式。而原本作為集體談判事先溝通手段的“勞使協議”則逐漸成為常設機構，其協商內容在勞動事項之外甚至擴展到了引進新技術、拓展海外事業、企業重建等戰略問題，成為員工參與經營、勞資密切合作的有效渠道。

勞資關系是一種員工與企業在“理性”選擇下結成的、互利互惠的社會交換關系。雙方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益，當付出和回報等值時，可以維持一種長久、穩定、積極的關系;如果一方覺得自己的付出沒有得到應有的回報，則必然會對相互關系造成消極的影響［3］。在日本企業經營中，由于主銀行制、法人交叉持股制等的普遍實施，導致資產所有者——股東失去了“話語權”，形成了經營者主導的公司治理機制。而經營者在外部金融壓力較弱的情況下，將利益天平傾向了與企業終身結合的員工集團。在極力維護導致勞務成本剛性化的長期雇傭的同時，還通過員工持股、定期加薪、持續培訓、內部晉升、退休金、多種福利等途徑與員工共享企業收益，并以此為“資源”與員工交換。作為回報，員工則化身為“企業戰士”努力工作，以長期受雇、愛社如家、參與經營等方式來表達組織忠誠。可以說，日本企業中的勞資交換實質上是一種以長期結合為基礎、一起做大“蛋糕”并共同分享的經濟行為，而這塊“蛋糕”就是勞資雙方的一致利益。

三、日本企業“利益一致型”勞資關系的動搖

日本企業“利益一致型”勞資關系的制度框架是在戰后經濟持續增長的形勢下構建定型的，不斷擴大的經營規模支撐著新老員工的“金字塔”型結構，使年功性工資維持著企業內部平衡。但20世紀90年代初泡沫經濟崩潰后，日本的經濟發展陷入了長達二十多年的停滯，企業不得不長期實施“減量經營”，以往的人事調整手段已無濟于事，迫使企業開始采取停止招募、裁撤冗員、縮減培訓、強化考核等應對措施，終身雇傭、年功序列等日本傳統經營模式已與社會經濟發展相偏離。對此，日本經濟團體聯合會在題為《新世紀的日本經營:挑戰方向及具體措施》(1995)的報告中，建議企業對員工實施“分層雇傭”:將員工分為“長期儲備能力活用型”、“高度專業能力活用型”、“雇傭柔軟型”三個層次，分別實施“無固定期限”、“長期合同制”和“短期合同制”雇傭，并在晉升、工資、培訓、福利等各方面配套不同政策以實現組織的柔性化［4］。而在現實經營中，日本企業也在不斷減少長期雇傭的員工數量，補充以合同工、計時工、派遣工、業務外包等多種形態，導致整個社會的就業趨勢向短期化、流動化、差異化快速發展。尤其是隨著《勞務派遣法》的幾次修訂，政府對勞務派遣的態度由“原則禁止”轉變為“原則自由”，并不斷擴大、延長其適用范圍與雇傭期限，使這種勞動配置形態在日本迅猛增長。勞務派遣是指派遣公司將其雇用的勞動者在該雇傭關系存續期間，派遣至用工企業，并讓其在用工企業的指揮和管理下提供勞務的行為。在這種方式中，由于雇傭與使用的分離，用工企業不必再承擔招聘錄用、技能培訓、定期加薪、獎金福利、保險及退休金等責任和義務，派遣工被視為可以“低價使用、簡單解雇”的“即用即拋型”生產工具。有的企業為了實施雇傭調整，甚至成立了從事勞務派遣業務的子公司，將本企業冗員反復派往用工單位以賺取傭金;或者從隸屬本企業的派遣公司中大量招用派遣工來規避雇主應承擔的社會責任和義務。

日本傳統的企業經營是在限定的主體之間進行的內容非限定的信賴型交換，這種關系的形成和維持主要依靠交換主體間的善意和相互信賴［5］，而這種信賴是雙方在長期的、緊密的結合中建立起來的。派遣工等非典型雇傭形態缺乏信賴型交換所必需的就業安全、人力資本投資、增長性報酬和意外情況下的經濟保障，是一種主要依靠市場機制和明確的規則來約束的契約型交換。終身雇傭等系列制度的解體使勞動者由掌握主導權的“企業人”淪為了即用即買的“易耗型”商品。當企業不再尊重勞動時，勞動者也就失去了價值感和成就感。雖然企業希望對核心員工采用終身雇傭，但其行為已無法使員工保持對企業的信任，核心員工在合適的時候“跳槽”成為“理性人”的一種效用最大化選擇［6］。日本企業經營模式由信賴型向契約型的轉變，直接導致“利益一致型”勞資關系失去了構建基礎，也隨之走向動搖與破裂。

四、從“利益一致型”到“利益協調型”:日本企業勞資關系的重建

產業革命以來，與市場經濟相伴而生的勞資關系隨著生產方式、產業結構、政治格局等的發展變化而不斷演進，形成了利益沖突、利益協調、利益一致三大類型。日本傳統勞資關系屬于以“一元論”為理論基礎的“利益一致型”，但隨著經濟環境與經營模式的改變，認為企業由不同的利益群體組成，是一個多元結構組織的觀點逐漸成為主流。勞資矛盾正是源于雙方在組織中不同的利益訴求:經營者的目標是利潤、效率、企業與外部環境的關系，勞動者的目標則是工資、工時、勞動條件以及職業的穩定性。勞資間產生矛盾是合理的、必然的，但同時也是可以協調解決的。因此，在傳統勞資關系的制度基礎崩潰后，日本的經營者與勞動者并未分化成兩大敵對陣營，勞資矛盾也未演變成激烈的沖突與對抗，也就是說，并未向“利益沖突型”勞資關系轉變。面對日益尖銳的勞資矛盾，日本政、企、勞三方都在積極探索轉型之路。歐美發達國家調節勞資關系的經驗表明，在“三方格局”下，維持勞資雙方的力量均衡，并通過對等、民主的集體談判形成集體合同的“利益協調型”才是現代和諧勞資關系的理想模式，也是國際勞工組織一貫倡導的合作途徑。日本作為一個秉承了西方資本主義經濟制度的國家，也必然最終以此類型作為調整勞資關系的最優模式。

構建“利益協調型”勞資關系要求代表勞動的工會必須擁有能與資本相抗衡的力量。眾所周知，日本的工會多按企業組建，行業、產業、全國性工會的勢力并不如歐美國家那樣活躍與強大。日本的企業內工會只吸收終身雇傭的正式工為會員，一般情況下，員工一經錄用就視為加入了本企業工會，并在晉升至課長或部長級別時自動退出，成為代表資方的“勞動力使用者”。當然，員工一旦離職也就意味著失去了會員資格。在這種組織原則下，日本工會的組建率一直呈現出不斷下降的趨勢。究其原因，一是合同工、臨時工等非典型雇傭的增加導致了正式工絕對數量的減少;二是日本人口的老齡化也提高了高齡員工的比例，而在年功序列制下，升至相當于“課長”級別的高職位人數增加，他們將按照規定自動脫離工會;三是在雇傭調整中，很多冗員被調往集團內的中小型關聯企業，有些人因擔任管理職務轉變為資方，有些人因企業未組建工會而失去了“落腳點”。低組織率必然會削弱工會的談判力量，使之徹底退化為企業的“御用工具”，而無法維護會員權益的工會也就失去了其存在價值。大量增加的非典型雇傭勞動者被排斥在了工會之外，而他們多從事流動性強、工資待遇低、危險性高的邊緣工作，更易遭受不公正待遇，是最需要外界力量保護的弱勢群體，卻不得不面臨著勞動組織的缺失。近些年來，由于成為企業正式工的難度加大，越來越多的人放棄了“就社”而改為“就職”，由依賴某一特定的企業轉為憑靠自己的專業技能謀生。業內規則、市場行情、從業人數等因素對他們的生存環境產生了更為直接的影響，因此，組建超越企業范圍的行業或產業工會也就成為非典型雇傭勞動者保護自身權益的唯一途徑。

五、結 語

日本擁有濃厚的講求“和”的傳統文化，但無論是江戶商家的“奉公人”制度、明治近代工廠的“家族經營主義”、還是戰后的“利益一致型”勞資關系，都是應勞資雙方的需求、在資本的主導下建立起來的。而資本的逐利本性決定了其動機只能是自身收益最大化，與勞動的關系也只能是一定限度內的合作，不可能達到絕對意義上的利益一致。保障勞動力供給、回收人力資本投資才是日本企業宣揚“勞資一體”的真正目的。在經濟蕭條、勞動過剩的現實背景下，勞資間的利益分歧日益凸顯，由“一致”走向“協調”已是大勢所趨。但目前日本的工會組織存在著結構上的缺陷，尚不具備與資本相抗衡的實力，在短時期內無法形成歐美式的“均衡型”勞資格局。這就要求日本政府充分發揮勞資關系中的“第三方”職能，通過立法與行政手段促進企業工會的橫向聯合、完善非典型雇傭勞動者的工會建設，以實現“利益協調”基礎上的勞資兩利、合作雙贏。

［1］今井賢一，小宮隆太郎.日本企業的特征［A］.今井賢一，小宮隆太郎.現代日本企業制度［C］.北京:經濟科學出版社，1995.2－3.

［2］加護野忠男，小林孝雄.資源抵押與退出障礙［A］.今井賢一，小宮隆太郎.現代日本企業制度［C］.北京:經濟科學出版社，1995.64－79.

［3］郭志剛，司曙光.基于社會交換理論的勞動關系微觀結構模型［J］.經濟社會體制比較，2010，(1).

［4］今野浩一郎，佐藤博樹.人事管理入門［M］.東京:日本經濟新聞社，2003.269.

［5］楊斌.二戰后日本企業的特質和經營模式［J］.經濟社會體制比較，2008，(6).

［6］平力群.淺析日本《勞務派遣法》的沿革及其影響［J］. 日本學刊，2009，(3).

［7］張為杰.企業通用人力資本培訓激勵研究——基于貝克爾模型的視角［J］.經濟與管理，2011，(7).