朱立南：執掌聯想巨輪的“少帥”

■ 張 銳 本刊特約撰稿人

結識柳傳志

雖然1980年代大學生還是“香餑餑”，畢業于上海交通大學的朱立南也完全可以像許多莘莘學子一樣到北京中央機關或者上海市府機關找到一份非常優越的工作，但朱立南卻選擇了南下深圳自己創業。命運是殘酷的。由于沒有任何商業經驗，在深圳闖蕩兩年多的時間，朱立南不僅分文未賺，而且欠了別人的很多錢。最終，朱立南只得打消個人單干的念頭并開始找工作。

聯想只是朱立南求職過程中的選擇目標之一。當時，聯想集團正準備在深圳籌建一個產業基地，以為聯想板卡行銷海外奠定堅實的制造基礎，而且聯想正在試圖尋找一個可以主事的區域產品經理。自然，當具有電子工程工學碩士學位的朱立南將應聘資料郵寄到聯想人力資源部時，很快就得到了對方錄用的肯定性答復。作為支持，聯想給朱立南下撥了1700萬元的啟動資金，同時朱立南被任命為深圳聯想總經理。朱立南現在依然清楚地記得，當時聯想創始人也是聯想集團總裁的柳傳志非常重視深圳、香港兩地的業務，也正是在柳傳志時不時的“南巡”視察中，朱立南有了與柳傳志頻繁接觸的機會。

應當說當時已經45歲的柳傳志和只有27歲的朱立南之間還是有年齡代溝的，但這種年齡上的差異卻被雙方共同的愛好所熨平。朱立南喜歡足球，而柳傳志堪稱是一個地地道道的“發燒友”級的足球迷。因此，每一次柳傳志來深圳時，除了與朱立南聊工作之外，二人經常到公司附近的小酒店喝上兩盅，酒過半巡之后，雙方侃球興趣隨之進入佳境。按照朱立南后來的解釋，他與柳傳志之間不完全是上下級的隸屬關系，更像是一位兄長和朋友。而事實也確實如此。一個被媒體反復渲染的信息是，在聯想敢不分場合插科打諢和柳傳志信口玩笑的人寥寥無幾，但朱立南算一個。

然而，讓柳傳志當時感到滿頭霧水的是，在經營了深圳聯想4年之后，朱立南在1993年選擇了辭職，而且之后開的一家公司主要從事信息產品貿易、系統集成和軟件開發業務。對于為什么“脫離”聯想，朱立南后來的解釋是：“當時是希望自己能夠去經歷更多事情，希望能夠有機會在整個商業價值鏈上有更完整的知識和經歷。”

客觀地說，朱立南對當時自己開公司非常滿意，生活處于無拘無束狀態也是在聯想時朱立南所不能感受到的。然而，舒坦的日子沒過幾年，1997年，朱立南接到了柳傳志打來的一個電話，電話那頭的柳傳志一字一板地告訴朱立南：“個體戶掙點錢可以，可舞臺太小，長此以往意義不大，回聯想吧。”朱立南也感覺得到，柳傳志在電話中的聲音完全沒有從前他們侃球時的那種隨意和輕松。更令朱立南沒有想到的是，1997年8月柳傳志在珠海出差，專門拐道深圳約朱立南談話，而且聊了一整天。分別的時候，柳傳志又丟了一句話：“總裁室職能偏弱，需要加強。”一個月后，朱立南回聯想上班。

來到聯想總部后，柳傳志并沒有給朱立南安排具體職務，而是讓他進入企劃室，負責聯想的業務發展和總體戰略，同時，當年聯想集團的最高議事機構是執行委員會，朱立南作為“非執行委員”獲準列席。憑著直覺，朱立南明白柳傳志將要對他委以重任。事實應證了朱立南的判斷。一個令朱立南至今難忘的場景是，當時執委會開會開到一半的時候，柳傳志經常一擺手，“立南，出去抽支煙，我們討論一下你的發展問題。”而等煙抽完再回會議室時，朱立南已經官升一級。從企劃辦副主、助理總裁、副總裁，再到高級副總裁，朱立南成為當時聯想“娃娃官”中升遷最快的一個。

優秀的“參謀長”

除了朱立南之外，柳傳志身邊還有另外兩個“娃娃官”——負責北京聯想公司的楊元慶和負責聯想科技的郭為。盡管這兩個被柳傳志稱為“少帥”級別的人物跟隨著自己一路披荊斬棘而且各自表現不俗，但柳傳志終究看到了自己不愿意看到的一面：郭為已經開始與楊元慶為了搶PC市場份額進行著“窩里斗”。手心手背都是肉。柳傳志必須找到一個可以平衡的萬全之策。考慮再三，柳傳志最終做出了“分拆”聯想并由楊元慶和郭為來分別挑頭的重大決定。但是，由誰來主持和推動這一非常敏感而又艱難的“分拆”工程？柳傳志很快想到了朱立南。

其實，朱立南領命之后感到的壓力只有他自己才能切實體會得到。由于聯想已經發展到擁有幾百億元營業額、幾十億元資產和上萬人隊伍的大型企業集團，要對這一龐大的陣容進行公平公正的分割談何容易，弄不好就會成為眾人口誅筆伐的靶子和聯想歷史上的罪人。更關鍵的是，無論是楊元慶還是郭為，都是朱立南不敢“冒犯”的人物。論資歷，楊元慶和郭為都要比朱立南早進聯想，論貢獻，二者均不在朱立南之下。郭為從大學畢業之后就被柳傳志“欽點”進入聯想，由于在整合聯想國內市場資源和扭轉香港聯想虧損等重大事項上表現突出，郭為一路從柳傳志的秘書升任到業務部總經理，接著以企劃部經理的身份進入11人的總裁室，直至后來升至聯想科技總經理。而與郭為同一年進入聯想的楊元慶更是柳傳志最為看好的“接班人”。由于在擔任集團CAD部總經理期間楊元慶以非常優秀的銷售業績彌補了當時香港聯想的巨額虧損，加之后來楊元慶臨危受命出任新成立的微機事業部總經理并最終確立了聯想PC在全國電腦市場的牢固地位，楊元慶當時在聯想的地位可以說是與日俱升。

顯然，在“拆分”過程中朱立南必須慎之又慎，其稍有差池都會引起對方的敏感和不滿，甚至可能成為雙方共同的“敵人”。不僅如此，當時聯想的許多高管擔心，由于楊元慶和郭為在聯想的特殊地位，他們對于“拆分”的任何意見都可能直接反應到柳傳志的耳里進而反過來會影響到“拆分”的進程和結果，弄不好會引來柳傳志對朱立南的批評和埋怨，最終將會使朱立南里外不是人。然而，事情的圓滿結果出乎了所有人的意料。整個“拆分”的進程不僅有條不紊的進行，而且比預期計劃提前了一個多月。2001年4月，聯想一分為二：聯想電腦和神州數碼，其中郭為掌控神州數碼，專營國外大的產品品牌代理業務和軟件業務；楊元慶執掌聯想集團，主營PC及相關產品。“分拆”的成功終于讓朱立南成為“影響聯想的10位人物”之一。

包括柳傳志在內的聯想許多高管至今依然未能清晰的解釋為什們朱立南能夠主持完成了這個在聯想歷史有著重大意義的“拆分”工程？顯然，在聯想“拆分”的過程中，朱立南與人溝通的特有優勢發揮了重要作用。一個可以證明的事實是，不僅“分拆”前朱立南分別與楊元慶和郭為的私交甚好，而且“分拆”之后楊元慶和郭為都誠懇地邀請朱立南加盟，但都被朱立南委婉回絕。

柳傳志對于朱立南能夠完成集團的“拆分”任務非常滿意。在許多的正式和非正式場合，柳傳志只要談到“拆分”一事時就會說“朱立南是參謀長，楊元慶和郭為是大軍區司令，在前邊作戰，朱在后方運籌帷幄。”同時柳傳志還經常稱贊朱立南是一個“思維縝密，遇事冷靜”的人。顯然，相對于朱立南個人而言，聯想“拆分”成功的價值就在于他進一步贏得了柳傳志的信賴和器重。

VC探路人

聯想“拆分”完成后，柳傳志試圖在國際化道路上邁出實質性步伐。然而，當他造訪臺灣聽到宏碁創始人施政榮關于“國際化很難”的勸告后，柳傳志不得不暫時擱置國際化構想而開始將聯想控股的注意力轉向多元化的道路上來，而此時，柳傳志再一次想到了朱立南。2001年3月，君聯資本（2012年2月更名為聯想投資）成立，朱立南從柳傳志手上拿到了3500萬美元，任務是開創風險投資（VC）業務。在君聯資本成立的新聞發布會上，面對臺下記者，柳傳志指著身邊的朱立南說，“這是我們的又一位少帥。”朱立南“第三少帥”的名號由此確立。

得到了“封號”的朱立南其實心里一點也不踏實。當時國內的風險投資市場還是一片空白，同時VC還處于冰凍階段，沒有任何可以值得學習的經驗。重要是，為朱立南所統帥的20余名聯想風投人根本對VC行業一竅不通，其探路風險可想而知。雖然柳傳志明確告知朱立南聯想投資的3500萬美元就只當“交學費”,但誰也不敢讓聯想攢了10年的利潤就這么付諸東流。因此，當時聯想內部流傳的段子是：跟著楊（元慶）總走，車子房子全都有；跟著郭（為）總走，大家一起遨神州；跟著朱（立南）總走，一步三回頭。受此影響，朱立南的整個團隊一時心氣異常浮躁。

在朱立南的印象中，進入風投行業后自己感到最艱難的時候應該是2003年。當時，第一期“種子基金”已經投放出去，但包括卓越網在內的投注企業卻絲毫沒有起色，甚至好幾個被投企業跌入谷底。在沒有一個退出項目的緊急情況下，為了不使第二期基金“斷流”，朱立南只得飛往歐美。然而，由于沒有實質性的成功記錄能展現給潛在有限合伙人以取得對方信任，在歐洲融資進展非常艱難。蒼天不負苦心人。接下來10多天的美國之行讓朱立南有了結果。在走訪了10多家基金機構后，有四家美國機構投資人同意注資，朱立南募到了總額為7300萬美元的第二期基金。

轉折發生在2004年。當年5月，中訊軟件在香港主板上市，聯想300萬美元的投資獲得7倍的回報，8月，卓越網作價7500萬美元賣給亞馬遜，聯想獲得高達13倍的回報。總體來看，朱立南手持的3500萬美元第一期基金共投資了16家企業，3家成功退出，10家經營狀況良好，另外3家投資不利，已經清盤。按照國際慣例，這筆“種子基金”將設定7年的周期，期望得到20%的投資回報，但實際上第一期基金獲得了3倍投資回報。

漂亮的財務數據背后是艱苦的付出。以第一期基金中最有影響力的投資項目卓越網項目為例，卓越原為金山軟件的網絡事業部，雖在當時的網絡界略具名氣但卻缺乏贏利模式。而聯想投資進入后，朱立南決定將其重新定位為電子商務網站，這就意味著，朱立南及其團隊要花大量的時間在卓越的管理上。為此，在卓越轉型后的最初兩年，朱立南甚至通宵達旦參與到管理細節的討論之中，精耕細作之下，卓越確立了其在電子商務領域的口碑。

由于聯想投資打響了聯想系在投資領域的“南昌起義第一槍”，使得柳傳志得以大膽啟用另一“帥才”趙令歡開展私募股權投資(PE)業務，聯想的另一只勁旅弘毅投資橫空出世。這樣，1984年成立的聯想控股才真正形成強大的集群和編隊，其日后可以整體上市的多元化控股平臺清晰可見。不僅如此，朱立南在VC領域的成功奠定了柳傳志從企業家到投資家轉變的關鍵，甚至在一定程度上幫助柳傳志認識到了又一個自己——能夠更加充分利用其對中國國情的了解和影響力，以及在PC實業的成功經驗，進行著全新的商業模式嘗試。至此，朱立南在柳傳志心目的地位更加無人可替。

投資智與道

在中國的風險投資陣容中，朱立南及其團隊非常具有代表性，這不僅僅是因為朱立南將一個制造業出身的聯想投資打造成為了金融投資界的一個標桿，更由于作為第一個走完8至10年基金周期的國內風投先鋒，聯想投資創造了中國本土VC成長的精彩歷史。正是如此，我們才能對朱立南及其投資團隊的成績和經驗做出完整性的評價與集納。

應當承認聯想的金字招牌給予了朱立南的馳騁風投行業提供了很大的幫助。特別是在聯想投資進入市場初期，聯想品牌的創始人柳傳志所發揮的作用功不可沒。資料顯示，在聯想投資與一些合作企業洽談時，許多公司的負責人甚至直接要求面見柳傳志。而此時的柳傳志即使再忙也會抽出身來與對方相見。不僅如此，在聯想投資第一期基金所投企業的CEO交流會上，柳傳志基本上是場場出席，并親切地跟CEO們交流做企業的心得。然而，雛鷹總有長大和高飛的時候。一旦打開市場局面后，柳傳志則急流勇退。因此，從第二期基金開始，柳傳志就很少參與到實際的投資決策過程，大小事情都由朱立南自主決斷。相應地，聯想控股在聯想投資基金中的占比也由當初的100%下降到今天不足30%。

實際上，在風投管理上，朱立南并不會與柳傳志亦步亦趨，甚至還會自作主張。如在柳的內心中，始終有一種揮之不去的“產業報國”情結，但朱立南則建議柳傳志不得以做實業的那些標準來對待投資業務，而這可能使公司在選擇投資標的和退出時機時變得模棱兩可。事實也佐證了朱立南的見解的正確。如在投資卓越網項目上，當朱立南仔細研究美國同類巨頭亞馬遜的案例時發現，美國任何一個州都擁有健全的產品配送系統，可以迅速將網站的規模做大，而在中國只有京、滬、粵等少數區域可以實現有效配送；不僅如此，亞馬遜在收入達到30億美元時才取得盈利，卓越只有2000萬美元的規模，離盈利相距甚遠。如果按照柳傳志的實業投資理念，為了支持卓越網的發展，聯想投資不僅應該堅守，而且必須進行后續注資。然而，朱立南卻最終促成卓越網負責人作出出售公司的決定，聯想因此獲利數千萬美元。據悉，僅此一役，柳傳志就發出了“我身邊少不了參謀長”的感嘆。

也許是帶著制造業出身的嚴謹，朱立南對投資標的選擇也格外的細致和用心。聯想投資很早就把軟件業務定為其投資主題，為此，朱立南率領團隊用了一年時間看遍北京、大連數十家外包企業，最終將目標鎖定在了中訊軟件上。在朱立南看來，中興軟件管理層熟悉日本，深諳項目管理和日本客戶管理之道，且每年保持超過50%的增長，是一個難得的投資標的。果然，投資僅一年，中訊軟件登陸香港股市，且其股價翻了幾倍。用同樣追求精致的精神和耐力，朱立南后來又相繼找到了文思創新等公司，并且獲益匪淺。

與嚴謹性相匹配，朱立南在投資行為上同樣堅守著聯想“事為先，人為重”的商業原則，通俗地說就是投資好人，讓其做好事。在朱立南看來，投資應該講究“富而有道”。按照朱立南自己的說法，他從來不將聯想投資當作一期又一期、只需要賺到足夠的錢即可交差的基金來管理，而是要讓它成為投資界里受人尊敬的百年老店。為此，朱立南為下一個10年設立的主題是，站在中國VC第一梯隊并在中國機會下投出一家偉大公司。

進一步分析發現，與許多VC只關注和追求自身投資收益完全不同，聯想投資提供的增值服務則構成了它特有的核心競爭力。在聯想投資的成立初始，朱立南就專門帶著一個小組，研究聯想發展歷史上不成功的案例，為此，他們訪談了能找到的所有當事人和拜訪了用友等企業，最后案例做成了厚厚一大本。這本反復推敲的案例如今成了聯想投資的必備寶典，也成了其它VC的增值服務難以比擬的優勢。過去10年中，對于投資目標企業，聯想投資的管理顧問團隊會和企業探討問題，然后依據聯想案例總結的經驗進行交流，并會在盡職調查環節會提供一份管理改進建議書給公司管理層。這樣的溝通一直持續到投資后的日常管理中。因此，在許多企業看來，與聯想投資合作，不僅能夠得到資金，更能得到管理再造和優化的動能。

當然，朱立南的投資智慧也來自他不斷地自我反省。他發現由于投資風格的過于保守，也使得聯想投資錯過了許多優秀的目標企業，如移動互聯網領域的熱門公司；而在區域布局上，朱立南也感到聯想投資速度太慢。據此，朱立南已經加快了聯想投資的步伐，其中2011年就連續選投了30余個項目，當年下半的投資總額達到1億美元，打破了1年投資額為5000萬美元的界定。與此同時，依然擔任著聯想投資總裁的朱立南已經計劃在現有上海和武漢辦事處兩家辦事處的基礎上，未來3年要在全國共設立五六個區域性辦事處。

挑著重擔趕路

在柳傳志的身旁，除了兩名成名已久的少帥——楊元慶和郭為以外，一字排開坐著的還有聯想控股的朱立南、吳亦兵、趙令歡、陳國棟四名少壯派高管，后三人分別執掌著聯想直投、弘毅投資和融科智地。按照先前的輿論，柳傳志的接班人一定會在這六人中產生，并且楊元慶最有可能。然而，最終的結果確在分析之中但又出于意料之外。6月18日，聯想控股宣布，經董事長柳傳志提名，董事會一致通過，朱立南為聯想控股有限公司總裁。剛剛進入“知命之年”的朱立南登上了聯想航母的領軍人位置。

應當說朱立南接過聯想控股的帥印早有征兆。完成了聯想“分拆”這一歷史性的任務后，朱立南就在當年進入聯想控股最高層并出任公司常務副總裁；而在聯想系，朱立南現在身兼數職，如聯想控股董事、執行委員會成員，聯想投資總裁，融科智地、弘毅投資董事，聯想集團非執行董事等。特別在三年前聯想控股引入中國泛海集團作為自己第三大股東后，朱立南作為董事會成員亮相新一屆董事會班子。人們發現，與其他四位元老級董事相比，朱立南是唯一的年輕人。

柳傳志對朱立南的接任評價極高。在柳傳志看來，朱立南總是把企業利益放在第一位，而且心胸開闊，能夠非常公平、公正地對待下級、對待同事。此外，朱立南在做事情時特別踏實。“當把一件事情交給朱立南去辦的時候，不僅是我，是整個執委會，上下大家都能夠放心的，他會死盯著去做。”柳傳志說。然而，激勵的背后是柳傳志給朱立南已經安排好的一道大考題：在2014～2016年完成聯想控股的整體上市。

應當說柳傳志為朱立南沖擊整體上體搭建了一個比較寬廣的平臺。經過近30年的發展，聯想控股已由從事單一IT產品和服務的企業擴身為一個多元化的大型綜合性集團，其旗下匯集了聯想集團、神州數碼、聯想投資、弘毅投資和融科智地等在多個行業內領先的企業。而在母子公司的組織結構下，聯想控股的業務布局涵蓋核心資產運營、資產管理和“聯想之星”孵化器投資三大亮麗板塊。其中核心資產運營主要涉及IT、房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業五大行業，資產管理板塊則由聯想投資和弘毅投資組成，“聯想之星”孵化器則專注于創業培訓和天使投資，意在孵化早期科技項目。

目前的聯想控股還不能算是一家“沒有家族的家族企業”。“去國有化”仍是朱立南率領聯想控股實現整體上市路途上必須邁過的第一道坎。非常重要的還在于，聯想控股新的管理層成員中除了柳傳志持有3.4%和朱立南持有2.4%的股權外，其他新增的管理層成員如吳亦兵、趙令歡、陳國棟等并不持有股份。因此，接下來如何與中科院、中國泛海集團等國有大股東進行有效的協商并取得轉移性股權，不僅關系到聯想控股治理結構的進一步完善程度，而且關乎公司股權激勵和留住人才的敏感性話題。

當然，相對于產權結構調整而言，讓朱立南最有壓力的還是2016年上市之前須確保公司利潤增長率每年30%以上。按照朱立南自己的說法就是，“300億是上市公司，500億、1000億也是。我的責任是保證一個漂亮的上市。”分析發現，作為已經在海外上市的聯想集團除了Think和Lenovo之外的其它產品品牌知名度都并不高，因此產品的毛利率也相應較低；同時，在移動互聯網產品如智能手機、平板電腦等方面，聯想集團無論在資金實力、技術積累等方面與國際巨頭相比還有一定差距，因此，其對母公司的市盈率貢獻肯定要打折扣。按照上市計劃，房地產投資經營和資產管理板塊持續創造的現金流將形成對核心資產的投資支撐，而后者創造出的業績再支撐聯想控股整體上市。由此看來，確保房地產業和資產管理板塊每年30%以上的盈利能力將成為朱立南必須交出的答卷。

幸運地是，朱立南已經認識到不只自己一個人沖在最前面。恪守著“扶上馬，送一程”的人才培養方式，柳傳志還將繼續擔任聯想控股董事局主席，以在幕后為朱立南保駕護航。同時，聯想控股設有一個由柳傳志、朱立南、趙令歡、陳紹鵬等七人組成的最高管理機構即執行委員會。在這樣一種群體化決策模式中，朱立南完全可以獲得更多的給養與幫助，以逐漸調整和豐滿自己，而柳傳志給朱立南最終接舉帥旗的時間是聯想控股上市兩三年之后。