以惡對事，以善對人

文/姜汝祥

在中國的很多企業中，經常可以看到下面這樣的標語，或者看到這樣的企業理念，比如“先做人，后做事”，“品質就是人品”，“實實在在做事，認認真真做人”，如此等等。這說明，人與事是管理中最重要的兩大要素，每個企業家都把自己對“人與事”關系的理解，應用到實際的管理中。

“人”與“事”嚴格地說屬于兩個完全不同的范疇，這個問題其實在西方的大部分公司中不是問題，“就事論事”是西式管理一個重要特點，但在中國的大部分公司，特別是民營企業就很成問題。可見“人與事”關系本身并不是問題，而真正有問題的是深藏于我們血液中的“文化慣性”。

中國是一個有著幾千年小農經濟傳統的內陸國家，以耕作為核心的小農經濟對人際關系文化有著內在的要求，那就是“以道德替代管理”，這不僅符合皇權“家天下”統治者的需求，更符合以家庭為基本經濟組織單元的被統治者的需求。為了保證“家庭”這一組織的絕對穩定，以家長為核心，以鄰里關系為輔助的道德倫理就遠比管理更重要。

市場經濟是以勞動力，資金，土地，技術等要素自由流動為基本特征的競爭經濟，企業這樣一種經濟組織是市場經濟的基本組織形式，企業要有競爭力，前提是企業能夠根據市場的要求，去整合勞動力，資金，土地，技術等要素來獲得最大產出，管理是為資源的最大產出服務的，這就明確了管理的基本邏輯：先確定做哪些“對的事”（do the right things），并明確做這些“對的事”的基本流程與方法，再探討如何組織人把事做好（do the things right）。

建立在這樣一種邏輯關系之上，我們提倡的科學管理方式是：以惡對事，以善對人。做事最重要的是體現法制精神，約束的是人“惡”的一面，法不容情。對人最重要的是體現人文精神，弘揚的是人“善”的一面，利他就是利已。具體說來，這種方式包含三個方面。

第一，以惡對事，就是“以法對事”，對事管理的起點是“我不相信”，只有在事實與數據的支撐下，才去相信。

曾任IBM總裁的郭士納講過一句經典的話，那就是：“人們不會做你希望的，只會做你檢查的。”這句話講清楚了對“事”的管理邏輯，那就是凡事不要講愿望、講希望、講良心，而是要講制度、講流程、講檢查。與其相信人的良知，不如相信制度的力量。

對事為什么要用法治？或者說，做事為什么要先從最壞的地方去打算？這涉及到思考問題的一個基本方法，即科學精神。從理論上講，一件事之所以能夠做成功，是因為遵循了科學原理，或者說遵循了事情本身的內在規律性。當然，經營公司的規律性在短期內也許體現得不充分，不容易體現在每一件事上，但如果把公司管理的科學性抹殺了，把經營公司當成“玩權術”，那就是對這幾百年產業變革的無知與狂妄。

所謂“難者不會，會者不難”，說的就是只要按照科學規律去探索，就總有實現的一天。由此我們知道了在做事的時候最大的敵人其實不是“做事”本身的難度，事情做不成，最大的敵人是“人為破壞”。

眾所周知，六西格瑪管理就是以消除“人為破壞”為目標的流程管理方法。六西格瑪管理的核心思想可以簡單地總結為一句話，那就是：“優化流程，減少人為因素。”道理很簡單，管理中人為因素越少，主觀因素就越少，客觀因素就越多；管理中人為因素越多，主觀因素就越多，客觀因素就越少。

熱衷于推行“六西格瑪”的通用前CEO韋爾奇對六西格瑪說過這么一句話：“六西格瑪不是關于平均數的問題，而是關于方差或波動的問題。”韋爾奇在這里顯然是把“波動”上升為管理的基本問題。他甚至這樣解釋：“一旦你明白了這句簡單的格言——‘波動是糟糕的’之后，你就是一個60%的六西格瑪專家了，剩下的 40%就是去除那個糟糕的部分。”

這就是說，“以惡對事”是一種預防管理，預防意味著在事件發生之前采取行動，把如何行動用流程提前固定下來，而不是在事中或事后作出反應，把企業管理者培養成“救火隊長”。

第二，以善對人，講的是“以人為本”，對人管理的起點是“嚴愛文化”。

與做事不同，在人的意義上，追求的是在做事過程中人與人之間的信任與合作。比如在檢查的層面上，對事要設想人可能會“腐敗”、會“偷懶”；但在人的層面上，檢查與監督體現的卻是“關愛”，所謂“愛誰，就檢查誰；害誰，就縱容誰”，講的就是這個道理。

這意味著我們在企業中要培養一種“嚴愛（嚴格執行規則就是愛）”的文化。中國現在被刑事處罰的官員越來越多，他們的官位也越來越高，這一方面說明了我們法治的力量在加強，另一方面也反映出我們的體制不是基于“嚴愛”，而是基于道德說教的“溺愛”——權力不約束，害了官員啊。筆者不太相信有那么多官員腐敗都是出于“人心”問題上，筆者更相信這是由于制度監督不到位，導致“以善對事，以惡對人”。

法治文化便是“嚴愛文化”，西方企業制度中有不少體現出基督教的原罪精神。社會學大師韋伯很早就指出，西方企業制度與企業家精神在很大程度上源于基督教的原罪文化。所謂原罪，講的是：人就是人，是人都會犯錯，沒有人不犯錯。既然大家都會犯錯，那我們基于對錯誤所制定的規則之上的“愛”便成立了。筆者認為，這就是對事要講規則，講規則要從抑制人性中基于“原罪”的“惡”出發；反過來，對人要寬恕、要慈愛，既然是人就會犯錯，那么多一些敬畏之心，人與人之間相互的愛就產生了。

第三，以善對人，講的是一種利他的合作文化，一種“利他就是利己”的團隊文化。

按管理大師德魯克的說法，企業的使命是創造客戶。這一使命顯現是通過員工去實現的，沒有員工，就沒有企業。從更大的范圍上講，企業的員工其實也是整個社會客戶的一部分，企業的終極目的中當然也包含了員工價值的實現。所以，尊重員工、善待員工，幫助員工實現其自我價值，從而獲得員工的認同與自愿付出，顯然是企業最基本的管理要求。

更重要的是，世界千變萬化，環境日新月異，市場的不確定性每天都在增加，特別是中國大部分企業正在從以產品為核心的制造體系轉型為以客戶為中心的服務體系，企業中大量的行為并不是事先可以規劃好的，對于客戶需求的變化更需要每個員工的創新行為來適應。

這就是“以善對人”所包含的另一種意義。在這里顯現出一個順序：在做事前，要講科學分析，講流程優化；但在做事的過程中，卻要以人為本，講合作，講人與人之間的信任。這種時候就要假定人性是善良的。如果與同事合作的時候，或者上下級一起配合的時候，再以“惡”對人，去假定別人會算計你、會陷害你，那合作起來的成本就會非常高，事情也就難以進行下去。

以“善”對人，就意味著抱著一顆合作的心，敞開胸懷接納別人，這就是所謂的“團隊利他文化”。利他作為單個人的行為，其價值是很有限的，但如果利他是一種團隊成員之間的普遍行為，就會成為一種文化，不利他的人會在這種文化中被排擠、難以生存，這無疑就是所謂的團隊競爭力的來源。

作為人性的一部分，“善”、“惡”皆有價值，關鍵取決于我們怎樣應用。在這個問題上，最大的錯誤莫過于用“道德之善”替代“法治之惡”。在有幾千年傳統小農文化傳統的中國，我們有著以道德替代法治的歷史。在現階段，筆者認為中國民營企業最大的問題仍然是法治問題，而不是所謂的“以德治企”的問題。