創新管理理念，培育核心競爭力
——實現財務公司一流管理

康 晶

(中國石化財務公司上海分公司，上海 200122)

創新管理理念，培育核心競爭力
——實現財務公司一流管理

康 晶

(中國石化財務公司上海分公司，上海 200122)

財務公司作為企業集團內部非銀行金融機構，其發展不僅要適應集團發展目標，也要依其金融服務行業的性質選擇專業化的發展路徑。面對經濟全球化、國內金融市場進一步開放的機遇和挑戰，財務公司必須創新管理理念，靈活運用在世界一流企業廣泛采用的六西格瑪、卓越業務流程等管理工具和方法，不斷培育和提高核心競爭力，實現一流管理。

卓越業務流程;核心競爭力;一流管理

進入新世紀以來，我國已初步形成充滿活力的社會主義市場經濟體制，取得了舉世矚目的輝煌成就。而國際經濟環境和條件正在發生深刻變化，其中，經濟全球化成為當今世界經濟發展中最令人矚目的一個重大特征和趨勢。為適應經濟發展的新趨勢，在激烈的國際市場競爭中立足，在“十二·五”的開局之年，作為特大型石油化工能源企業，中國石化集團提出了“建設世界一流能源化工公司”的長遠發展目標，大力實施“資源、市場、一體化、國際化、差異化、綠色低碳”的發展戰略。

作為集團內唯一的金融性質公司，財務公司在集團發展中承擔著特定的使命任務，即在集團加強資金管理、財務管理中發揮生力軍作用，為集團公司生產經營和改革發展提供高效、優質、全面的金融服務支撐和保障。同時，作為金融機構，在20世紀八、九十年代以來全球范圍內經濟金融化迅速發展、中國金融體系不斷完善、金融服務行業競爭加劇的大背景下，財務公司具有特定的專業化發展要求和路徑，其中，創新管理理念和管理手段、提升市場競爭力是實現財務公司一流管理的必由之路。

一、核心競爭力是世界一流企業的必備優勢

世界一流企業必須是公司治理結構、公司發展理念、內部管理機制符合企業發展方向并能引導和帶動企業發展趨勢，業務創新能力、產品開發能力、公司盈利能力較強，具有較強的品牌優勢和較高知名度等企業核心競爭力，具有較高素質的員工隊伍和較先進的人力資源管理機制的企業。所有上述方面的一個重點是，世界一流的企業必須是可持續的、不斷創新的、不斷完善的企業，具有自身特色的核心能力和國際競爭力，在動蕩的世界政治經濟環境和激烈的市場競爭中可以保持發展。

當代，在經濟全球化和跨國公司高速發展的環境下，企業管理理論也在不斷的發展和深化，在國際競爭力理論研究中，以核心競爭力理論為最新發展;在企業決策及科學管理方法中，六西格瑪、精益管理和業務流程管理在很多世界一流的企業中被廣泛應用。由此，能否推動企業培養和加強核心競爭力也成為評價現代企業是否實現了一流管理的重要標準。

從我國市場經濟及金融服務業的發展來看，財務公司作為集團下屬的全資金融機構，短期內還不會存在生存危機，但在經濟金融全球化發展的市場環境下，仍面臨著巨大的挑戰。財務公司要在市場競爭中立于不敗之地，必須以“創建一流財務公司”作為企業發展的長遠目標，選準核心競爭力，并以先進的技術實現核心競爭力，才能滿足中國石化集團“建設世界一流能源化工公司”的要求，才能在國際競爭中生存與發展。

二、金融服務業一流管理的目標:打造核心競爭力

(一)現代金融服務企業的目標及核心競爭力理論

管理大師彼得·德魯克說，“企業的目的是創造客戶，企業的核心功能是營銷和創新”。在此基礎上，可以歸納出現代金融企業的主要目標是:創造令人感興趣的新產品和服務;提供由客戶界定的服務質量和價值;為股東提供有吸引力的回報;成為員工的最佳工作場所;與第三方供應商共同經營價值創造的伙伴關系;擔負道德、社會與環境責任。

圍繞企業的主要目標，企業現代競爭理論經歷了以戰略管理為中心、以市場結構為中心、以企業素質為中心的三個競爭理論階段。在以企業素質為中心的競爭理論中，具有代表性的是1990年Prahad和Hamel(1990)在《哈佛商業評論》中最早闡述的核心競爭力概念，描述為“樹狀模型”。作為金融企業，其核心競爭力具有以下特點:第一，是可以識別和培育的企業能力;第二，屬于企業本身所具有的內生變量，直接面向市場和客戶的產品、技術、服務以及盈利能力則是核心競爭力的外在表現形式;第三，核心競爭力是一個具有結構形態的體系，具有多層次、多維度、多元性、開放式的特征，其各組成部分相互連結和轉化;第四，金融企業的核心競爭力實際是金融服務的競爭力，即不斷改進自我，提供可實質性增加客戶認可的產品或服務的價值，戰勝競爭對手而成為客戶和市場金融服務供應商，并獲得超額利潤和持續發展的獨特能力。

1．金融服務業核心競爭力的微觀指標

借鑒邁克爾·波特的“鉆石模型”理論，以及世界經濟論壇和瑞士洛桑國際管理開發學院對企業競爭力的權威研究結果，結合中國金融服務業的實際情況，可以將影響中國金融服務業競爭力的因素歸納為以下八項，包括基礎資源，人力資源，市場需求和競爭，企業戰略、結構，技術創新，相關和支持產業，金融開放度，政府政策及所發揮的作用。按照金融企業核心競爭力的特點，在微觀層面上，基礎資源，人力資源，市場需求和競爭，企業戰略、結構，主要是組織結構和風險管理結構，技術創新等幾項因素構成了金融企業的核心競爭力。

2．建立卓越業務流程是培養核心競爭力的有效途徑

從宏觀角度看，現階段，我國培養金融服務行業的核心國際競爭力，需要營造健全的金融服務業監管制度環境，形成具有綜合優勢的金融服務業產業集群;從企業的微觀角度看，則需樹立以客戶為中心的經營理念，明確戰略目標，建立合理的組織結構、資本結構以及管理流程，建立科學的人才管理機制，推進金融服務技術引進與創新。在企業管理層面，當前，有許多優秀管理方法，經過世界一流企業的實踐檢驗，有力地推動了企業核心競爭力的培養，其中，以六西格瑪、精益方法和業務流程管理為代表的建立卓越業務流程的方法應用得較為廣泛。

三、卓越業務流程在現代金融服務企業打造核心競爭力中的應用

1．六西格瑪、精益方法和業務流程管理及卓越業務流程的涵義及演變

西格瑪即希臘字σ的譯音，是統計學家用于衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。六西格瑪(6σ)作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，企業用西格瑪的級別來衡量在商業流程管理方面的表現，其目的是在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。通用電氣公司的杰克·韋爾奇于20世紀90年代總結了6西格瑪全面質量管理的成功經驗管理，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式，并在世界范圍流行發展起來，。

精益方法起源于20世紀50年代至80年代的日本，在豐田生產系統中得到有效實施，到90年代，許多組織都采取了這一方法。精益方法的基本原則是最優流程設計和拉式生產，基本思想是任何不能為客戶增加價值的事情都是浪費，如多余的運動、過度加工或作業(或檢查)、等待時間等。該方法應用最廣泛的核心概念有一下幾個方面:(1)價值，即確認每一項活動的價值，消除非增值活動，優化增值作業;(2)產出，即按照需求調整能力以確保產品或服務的合適產出量;拉式，即設計信息和訂貨流程，實現以實際客戶訂單出發而不是以預測觸發的生產方式。

業務流程管理作為管理現象出現在20世紀90年代晚期，源于軟件應用整合領域。按照高德納研究報告的定義，業務流程管理是為了提高靈活性和經營績效目標，為業務流程環境提供的一項管理實踐，它是一種結構化方法、政策、標準、管理技能和軟件工具，用以管理并持續優化組織的活動和流程。

現代企業運用以上管理方法、工具和技術，其最終目的是建立卓越的業務流程，即為客戶創造價值的一組相互關聯的有序業務活動。具體表現在兩個方面:第一，企業要不斷了解客戶真正重視、需要什么，并在此基礎上制定合理的績效目標，評估流程在價值傳遞中的表現;第二，如果企業發現其流程績效表現現在或將來不能為客戶創造價值(在六西格瑪中被稱為流程權利)，那么企業就需要運用合適的方法、工具和技術改進流程。由此可見，不論是六西格瑪、精益方法，或是業務流程管理，以及在企業中廣泛應用得其他管理方法，如全面質量管理、ISO900、卓越運營等等，其本質、目標都是相同的。引申到金融服務企業，即是需要企業不斷思考什么是的卓越業務流程，以及如何實現卓越業務流程，從而做到在正確的時間、通過正確的方式、應用正確的方法來確保業務流程能夠滿足客戶的需要并提供持續的價值。

2．卓越業務流程管理在現代金融企業中的應用及效果

20世紀80年代以來，當代資本主義經濟發生的最深刻的變化在金融領域。特別是21世紀初以來，在全球經濟一體化的背景下，國際金融壟斷資本的社會化、市場化、網絡化、國際化(全球化)特征越來越明顯，作為現代金融企業，圍繞企業目標時實現，也面臨著不斷使客戶滿意、創造可持續的股東價值、在不同經營區域合規經營、處理經營的龐大規模和復雜性、實現有效的跨聯盟企業運作、利用新技術和加速技術升級等多個方面的需要。

在此環境下，許多世界一流的金融服務企業應用六西格瑪、精益方法來改進業務流程，并取得了顯著效果。如美國銀行自2001年開始實施六西格瑪，該公司2003年股東報告表示:“在不到3年時間里，節省了數億美元開支，縮短了業務周期時間達50%以上，將10分制滿意度的9分或10分的客戶比例從41%提高到50%多，增加了近250萬個客戶”。摩根大通公司在2002年將六西格瑪生產力與質量作為公司六大戰略行動之一，以推動全公司質量和效率改進，最終實現降低費用、增加收入和提高客戶滿意度，并將每年從六西格瑪實施中獲益10億美元作為目標。其他如新加坡發展銀行、美國運通公司、瑪莎金融公司等也在實施六西格瑪方法建立卓越業務流程后取得了超越同行的核心競爭力。

他山之石可以攻玉，多個世界一流金融服務企業的經驗說明，應用六西格瑪等工具、方法，建立卓越業務流程，是打造企業核心競爭力的有效途徑，對于同樣面臨激烈市場競爭的中國金融服務企業有較好的現實指導意義。

四、應用六西格瑪，建立卓越業務流程，打造核心競爭力，實現財務公司一流管理

(一)現狀

中石化財務公司經過近25年的發展，已經形成了先進的公司治理結構，明確了是公司長遠發展方向，確立了創新的發展理念，建立了良好的內部管理機制，形成了相對穩定的主要資產項目、負債項目、風險管理、服務管理、人力資源管理等業務流程。但隨著集團公司的不斷發展及做強做優要求的提出，財務公司要充分實現三項功能，完成歷史賦予的使命任務，還需在業務創新能力、產品開發能力、公司盈利能力以及服務品牌建設等方面繼續努力，尤其要有意識地培養并強化面向客戶的，以增加產品或服務的價值為目標的，具有自身特色的核心競爭力，以在激烈的市場競爭中發展壯大。

(二)財務公司實現一流管理的重點:培養并增強核心競爭力

財務公司作為金融服務企業，保持一流管理的重點就是與時俱進，在不同時期、不同環境下，持續地對以下核心競爭力因素進行關注，并通過有效的工具或方法不斷增強，具體包括:(1)基礎資源，主要是可以形成競爭優勢的一切有形或無形的資源;(2)人力資源;(3)市場需求和競爭，即對細分市場消費者偏好的需求及金融產品競爭力;(4)企業戰略、結構，主要是組織結構和風險管理結構;(5)技術創新，主要是金融新產品從產生設想、研發或消化吸收到工程化乃至產業化的一系列活動的總和，以及現代信息技術和金融技術的開發應用等。

(三)應用六西格瑪，建立卓越業務流程的前提

作為培養核心競爭力，創建世界一流企業的有效方法，首先應將應用六西格瑪，建立卓越業務流程與企業的長遠發展目標及發展戰略相結合，即每一個業務流程都應有與業務戰略一致的長遠發展目標，這里的業務戰略不僅指公司層面戰略，也包括業務單位戰略和組織運營戰略，各層次戰略都應在不同層面與增強公司核心競爭力的要求相鏈接。

其次，將應用六西格瑪、建立卓越業務流程本身作為公司戰略的有機組成部分，通過確定流程責任人，建立對流程設計和執行績效的平衡測量體系，以及確定流程測量指標的基準和標桿，以實現公司流程戰略的資產價值，從而推動企業長期目標即企業愿景的實現。

第三，組建跨部門的流程領導團隊，在應用六西格瑪、建立卓越業務流程初期負責建立總體流程結構，確認并管理與其他項目的沖突，管理項目改進;在卓越業務流程成熟穩定期，負責評審流程績效，參與相關的活動以支持流程發揮最大作用。

第四，公司需打造建立卓越業務流程的能力。通過宣傳、培訓等方式，培養不斷建立和改進卓越業務流程、打造核心競爭力的企業文化，使更多的員工掌握六西格瑪等相關管理方法和技能;建立并完善能使流程控制持續進行并能不斷改進的績效指標;制定DMAIC問題解決模型和流程改進方法。

(四)圍繞核心競爭力要素，建立卓越業務流程

在運用六西格瑪、建立卓越業務流程過程中，重點在兩方面，一是要界定流程結構，即開發表明公司如何處理業務的客戶導向流程視圖。任何流程都始于客戶產品或服務的請求而終于產品或服務的客戶交付。二是要建立測量體系，實現卓越業務流程的持續改進。具體程序如下:

(1)確定核心流程和關鍵客戶，形成流程圖。核心流程是對創造客戶價值最為重要的部門或者經營環節，它們直接關系客戶的滿意程度。首先，企業應明確自身通過哪些主要活動向客戶提供產品和服務，確切地對這些流程進行界定或命名;其次，企業應明確業務流程的關鍵輸出物和客戶對象，再次，在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖。

(2)分析客戶需求，制定流程標準。對于不同流程，客戶既可能處于公司外部，也可能處于公司內部。首先，應收集客戶數據，清晰了解客戶需求，制定客戶反饋戰略;其次，應對不同的需求，制定需求說明以及用來評價流程績效或性能的標準、方式，即對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。

(3)對流程績效進行評估。選擇評估指標;確定評估指標的資料來源;收集資料;實施績效評估，并檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值;通過對評估結果所反映出來的誤差進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。

(4)分輕重緩急改進流程。根據實際需要對原有流程進行局部的改進，或在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，進行流程再設計，推出新的業務流程。業務流程改進遵循五步循環改進法，即DMAIC模式:A．定義(Define)，即明確問題、目標和流程以及流程服務和影響哪些客戶。B．評估(Measure)，即分析問題的焦點是什么，借助關鍵數據縮小問題的范圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。C．分析(Analyze)，通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。D．改進(Improve)，擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。E．控制(Control)，根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至于偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。

五、不斷探索創建一流財務公司之路

實現財務公司一流管理是一個長期、動態的過程，其中能力的高低、管理的標準和服務的水平隨著時代進步和集團公司的發展而有不同的具體內容。但不論企業發展戰略、經營機制如何調整，作為市場經濟的參與主體，財務公司必然面臨打造核心競爭力，向一流企業發展的市場競爭動力。中國石化集團提出了要形成具有自身特點的“市場化運營、專業化發展、差異化競爭、一體化管理、集團化管控、規范化治理”的發展模式。財務公司作為金融性專業公司，需結合集團發展戰略和模式明確定位，實現成為集團公司內外部統一結算平臺，資金集中管理平臺和籌融資功能。同時，財務公司作為金融服務業，更應創新理念，汲取世界一流金融服務企業的優秀管理經驗，采取先進的的手段和途徑，形成人才培育成長的長效機制，促進形成規范嚴謹高效的經營管理機制，形成顧大局、講奉獻、團結協作的文化氛圍，打造樹立誠信為本、務實創新、高效共贏的金融服務品牌，不斷探索實現一流能力、一流人才隊伍、一流管理與一流服務的現實路徑，以適應集團建設世界一流公司的要求，與集團共同發展。

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［3］朱純福，［2007］，《現代商業銀行核心競爭力的結構性解釋》

［4］唐小飛 周曉明，［2010］，《金融市場營銷》，機械工業出版社

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1003－4145［2012］專輯－0112－04

(責任編輯:周文升)