業(yè)主的變身

當(dāng)和跨國酒店集團(tuán)一直以雙生兒姿態(tài)出現(xiàn)的本土酒店業(yè)主方，轉(zhuǎn)身成為自有酒店品牌的運(yùn)營管理者，對(duì)雙方的關(guān)系將帶來怎樣的振蕩?

眼下，包括喜達(dá)屋、洲際酒店集團(tuán)、雅高這些酒店集團(tuán)都需要回答這個(gè)問題。因?yàn)槿f達(dá)和綠地這兩家大地產(chǎn)商都各自宣布了自主酒店品牌的面世，考慮到萬達(dá)此前已顯著地減少了與個(gè)別跨國酒店集團(tuán)的新簽約項(xiàng)目數(shù)，這種業(yè)主方與管理方爭奪市場的風(fēng)向尤其耐人尋味。

問題自然也應(yīng)該分成兩方面考慮，其一是業(yè)主方有多大可能成功，其二是跨國酒店管理方未來在華還有多大騰挪空間。

就第一個(gè)方面而言，地產(chǎn)商向中高端酒店業(yè)進(jìn)軍，并獲得成功的先例不是沒有。遠(yuǎn)的有怡和與文華東方的案例，近的也有嘉里和香格里拉酒店的例子；再近一點(diǎn)，鷹君集團(tuán)和新世界也試圖仿效前輩們的成功足跡，打造各自的酒店板塊。在和各家酒店集團(tuán)密切合作多年，洞悉高端酒店業(yè)的運(yùn)作方式后，地產(chǎn)商認(rèn)為自身已經(jīng)羽翼豐滿的自信很好理解。

對(duì)此，我能列出的是內(nèi)地地產(chǎn)商經(jīng)營自主酒店品牌的利弊因素：有利之處，自然包括對(duì)酒店的更強(qiáng)控制力、更靈活地應(yīng)對(duì)市場變化、更理解中國市場，以及經(jīng)營成本降低(撇除了品牌許可和管理費(fèi))、試驗(yàn)成本不高(可隨時(shí)改造成一家國際酒店品牌)，保證規(guī)模效應(yīng)；不利之處，在于品牌內(nèi)涵一片空白，商務(wù)消費(fèi)者無從建立消費(fèi)預(yù)期，需要較長的市場教育期，同時(shí)，還失去了基數(shù)龐大的酒店忠誠計(jì)劃會(huì)員。我還想指出的是，人員培訓(xùn)不足且流動(dòng)l生過大、服務(wù)走樣、硬件達(dá)不到品牌要求等等跨國酒店品牌目前在中國出現(xiàn)的系統(tǒng)性問題，本土品牌也將無法幸免。更關(guān)鍵的，國際品牌對(duì)物業(yè)帶來的增值因素將由此缺位。

第二個(gè)方面，跨國酒店集團(tuán)確實(shí)在短期內(nèi)面臨較大的挑戰(zhàn)，但也并非像某些媒體所說的地位即將不保。第一顆定心丸，就是各地產(chǎn)商的自主品牌天然就有排他性，比如說，你能想像富力將自己的新酒店交給萬達(dá)管理嗎?第二顆定心丸，就是各家酒店集團(tuán)都明白雞蛋不能裝在同一個(gè)籃子里的道理。以在華比較進(jìn)取的喜達(dá)屋為例，其已開業(yè)與籌備中的177家酒店里，業(yè)主方為萬達(dá)或綠地的，不超過20家，其待開業(yè)酒店中，萬達(dá)與綠地物業(yè)的占比更低。甲之熊掌，乙之砒霜。隨著越來越多商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目于中國二三線城市落地，更具知名度的品牌仍然有大量機(jī)會(huì)。只是，此前與萬達(dá)或綠地有極為密切的聯(lián)盟關(guān)系的個(gè)別跨國酒店集團(tuán)，只怕要面對(duì)一個(gè)不短的調(diào)整期。