領導公司變革五要素

弗蘭克·布朗特（Frank Blount）在擔任澳大利亞電信公司（Telstra）首席執行官的七年時間里領導公司進行大變革，使公司成長為亞太地區最有實力的電信運營商之一。下面就讓我們一起分享他的成功變革經驗。

澳大利亞電信公司（Telstra）是澳大利亞最大的電信公司，也是世界上盈利情況最好的電信公司之一，公司業務橫跨有線通信、ADSL、HFC、衛星、CDMA和GSM數字移動網絡等，是澳大利亞領先的ISP。公司以資本市場價值排名在世界電信業名列第11位，《財富》雜志世界500強企業，也是亞太地區最有實力的電信運營商之一。

澳大利亞電信公司還是澳大利亞聯邦政府擁有的唯一一家國有企業，其歷史可以追溯至1901年。1997年10月澳政府通過向機構投資者和個人投資者出售49.9%的股權，對該公司實行部分私有化，政府仍持有50.1%的股份。

這個故事是我為一個大型組織進行一場變革的經歷。要聲明的是，我并不想偽裝成變革管理方面的權威，我僅僅是個實踐者。在美國和澳大利亞的大規模組織中從業38年，我有許多機會去參與和領導變革，在進入澳大利亞電信公司（Telstra）之前，我密切參與了美國電話電報（ATT）網絡業務組的變革工作，曾經每三個ATT員工中就有一個在那里工作。所以我認為我可以很正確地說出在一個大型組織里管理變革的核心問題。

變革不是一個戲劇性的過程，雖然我覺得它總是被誤用來形容商業不確定性與間斷性的正常現象。我們已從國內企業發展到全球化企業；我們已擺脫等級分明的命令與控制環境，如今的環境要求真正的領導者用平等的人力資源管理方式做事；忠誠的員工從不質疑高層管理者指揮能力的年代已經過去，如今的員工要求知道管理者決策背后的根本原因。從根本上說，今天的你必須要向員工證明你自己。

在我的職業生涯中，我花費了大量時間去了解什么是好的管理，也試圖發掘那些在商學院學不到的領導才能的方方面面。這些年來，我制作了一種個人模版，它定義了一個從好的管理者到優秀領導者的連續區間。比如，我認為好的管理者應該縱向地看問題，通過命令與控制等級分明地開展工作。而在這個連續區間的另一端是優秀的領導者，他們會橫向地看問題，更多以支持者的姿態履行自己的職責。

我的模版的另一方面是關于問題的解決。我發現好的管理者傾向于靠制度解決問題，而優秀的管理者更重視人的方面。好的管理者對于變化會給予積極的回應，無論這些變化是由內部因素還是外部因素引起的。而優秀的管理者，憑本能或直覺就能知道事情將如何發展，并主動開展積極的變革。

我信奉一些在教科書上都無法找到的變革因素。我稱它們為持久、積極、正確變革的五要素。我希望大家明白，如果不強調這些修飾詞——持久、積極、正確，那么單純鼓勵變革可能導致出現為變革而變革的錯誤。

我在Telstra的整個任職期間及在ATTT作30年的最后15年里設計出這個方法。我對照這個模版來考慮自己的每次行動，不知為什么它對我似乎很有效果。所以我想寫下來的第一條原則是：重要的不是在組織內部傳播這個方法或把它作為模型介紹給整個組織，重要的是用這些要素來檢驗你的想法。

另外一條原則是，這五要素不是按順序推行的，而要盡可能同時開展。在一個較大規模的組織里，可能會用五至七年來實現理想的變革。隨著時間的推移，重點也會從前面的要素轉移到后面的要素。

像大多數變革計劃一樣，這些要素聽上去似乎有些瑣碎，但具體執行這些觀念與單純地表達它們肯定是不同的，沒有什么比執行更重要。

要素1：引起對現狀的廣泛不滿

除非你在開始時能引起人們對公司現狀和現行路徑的廣泛不滿，否則你永遠不會取得持久、積極而正確的變革。來自組織內部的沖擊或外部強加的巨變，會使多數組織中出現不滿情緒，因此，在得到推行變革所需的廣泛不滿之前，你就有隨時掉進深淵的危險。這種廣泛的不滿情緒在于高層管理者與中層管理者中，如果等級更低的職員和一線員工中沒有這種不滿情緒，你還能過得去，但高層與中層管理人員中必須有這種氛圍。

比如在Telstra公司，外部因素使公司內部產生大范圍的不滿。在我1992年進入公司時，政府已決定開放電信行業，實行全方位競爭。這個外部因素從長遠看對我們是有利的，雖然我覺得當時公司里的許多人并不認為這是真的。

如果要使至少高層管理人員對現狀產生廣泛的不滿，需要以多種方式與中高層管理者進行面對面的溝通。我們舉行了場外務虛會議和兩個層次的分組討論。首先，公司在五年內會是個什么狀態。

◆我們市場份額將是多少？

◆我們將有多少雇員？

◆我們如何才能一起工作？

在公司工作將會有什么樣的感受？這樣通常會導致人們說不喜歡看到眼前的遠景。那么在第二次分組討論時，我們會問：

◆我們希望公司成為什么樣的公司？

◆我們怎么做到？

我們還與來自各部門的各級管理人員召開論壇。我幾乎與Telstra的每一名員工都談過話，或通過視頻，或親自與他們交談，我和我的高層團隊之間也經常這樣交流。在七年中，我參加過250個管理層研討會和100個公司各層的研討會。

我們也請過外面的專家、行業分析家參與進來，告訴我們如何把本公司與同行的其他公司相比。我們還邀請客戶來參加，聽他們講與我們做生意難在何處。我們與全世界各家電信公司做運營費用方面的基準對標。而且我可以告訴大家，我們在這方面絕對是以最不利的位置起步的。

我們還用其他交流方法和培訓方案使公司上下都得知這條消息：我們需要員工明白，我們真的不能讓公司繼續停留在員工們已漸漸喜歡的這種狀態了。在許多官僚作風嚴重的公司，員工很喜歡他們習慣的這種工作氣氛和方式。變革的想法令人恐慌。

最后，我相信你不得不更換掉一大部分中高層管理者，因為他們會“告訴”你他們將會改變，但其實并不這么做。他們自己會想：“這會過去的。我們就等著這個家伙離開吧！”但他們不知道我是多么堅定地要對公司進行變革。要想進行一次真正的、實質性的變革，首席執行官必須要抓住第一步，這需要進行大量的溝通和親身投入。

要素二：讓人們清楚而明確地看到我們的遠景

一旦你使人們對現狀產生了不滿，你就得快速地使人們對一個清楚而明確的遠景達成一致。我們在一些分組討論會上開始這樣做。我說的不是一個書面的任務書或價值陳述，而是要人們為公司設想一個新的狀態，一個能讓人們看出比以前更好的狀態。但你必須快速行動起來，給這個大體的框架填充實質的內容。

我們制定了一個龐大的溝通計劃，其中包括研討會、講演及媒體訪問。也許最重要的是，我們要傾聽員工的想法，不僅是管理者，還有那些技術人員、一線工作者和客服代表的意見。你必須要聽他們怎么說，聽他們怎么回答這些問題：

◆你希望公司是個什么樣的公司？

◆你想要怎樣對待客戶以便更好地為他們服務？

◆如果你是首席執行官，你打算如何處理從行業基準對標數據中了解到的成本問題？

◆你會如何將有限的資本投資來發展業務？

變革中的一個阻礙是工會的支配地位。在93000名員工中，僅有50人不是工會成員。所以，我要在公司內部從高層到低層進行改革面臨著重重困難，幾乎所有的員工都瘋狂地效忠工會。他們是支持管理層還是支持工會？它就像公司里一個巨大的影子政府。工會干事或代表在我們所有的中心都有辦公室，當管理者們做出決定，他們都先將這個決定拿到工會辦公室征求同意。如果這個決定威脅到就業或影響了薪酬體系，那么就會被否決。基本上兩年來我們沒有看到任何變化，因為我們必須將工會盡力還原成它合理的角色——它只是代表員工，而不能在沒有管理權責的情況下插手管理工作。

我們還推行了戰略性思想而不是戰略性計劃的觀念，也就是說它是連續性的、動態的，而不僅是每年做一次。首席執行官和領導團隊在戰略思考中的角色是至關重要的。

要素三：使組織具備變革的能力

第三個要素通常也是在五至七年的變革期內最困難的、最費時間的。你必須使組織具備從現階段發展到新階段的能力。當你決定好一個新的共同目標，必須明確地在星期一早晨告訴員工，他們應該做些什么不同的事。否則會使員工有極強的失敗感，并且不會有任何變化。如果你還沒有讓員工知道他們需要如何改變，那么你等于什么也沒有做。

這是執行的關鍵，執行是一切所在。真正重要的是誰能比任何其他人都更好地以軍事般嚴謹來執行變革。這不一定就是擁有正確戰略的那個人，雖然我不想抹煞戰略的重要性。好的執行要排除知識、技能以及執行本身的不足。

這種內部管理和領導力的培訓是至關重要的。在Telstra，我們啟動了一個名為“執行遠景”的計劃，一些直接對我負責的人員和我本人教授公司內部240名高層管理者基本的市場營銷與財務知識，并與他們討論戰略、股東管理以及外部管制環境。這些內容有助于打破固步自封的狀態，為未來樹立新的遠景，同時更增進了對現在的不滿。

有一個人力資源問題我們必須預先處理，那就是一種隱性的保證終身雇用的社會契約，而Telstra的員工就在這種契約下工作。當你以100%控制市場的壟斷企業身份走進一個競爭激烈的自由市場時，你就不得不大大降低成本。在這個行業，終身雇用保證被我們用終身有就業能力的保證所取代，對于那些想工作而且具有流動性的人們，我們會留住他們，并保證他們在這個不斷發展的行業中有終身就業能力。

我們還設計了TOPs（Telstra運營原則）來解決責任和風險排斥問題。你會發現沒有任何人，即使是年輕的工商學管理碩士，會愿意主動接手一個重大的項目，并說“讓我冒險試一下吧，我會盡力讓它實現的”，即使他知道如果做得出色就會得到很高的獎勵。因此，公司只得選擇管理顧問作為風險管理的一種方式。如果這個項目失敗了，受責備的是這個顧問，而不是管理者。

不斷重復的信息傳達也是非常重要的。這七年來的每個周一上午，40名高層管理人員都會進行長達一個小時的電話會議。我們一次又一次重復陳述著公司最需要優先解決的問題，公司近來的狀況以及怎樣在現行軌道上實現我們自己樹立的遠景。

要素四：讓首席執行官擔任開拓者

第四點要素看似簡單，但往往也是容易被忽略的。我們可以把這稱為“開拓者職能”，首席執行官或部門領導扮演開拓者的角色至關重要。即便前三點要素都得到完美的執行，組織仍需要首席執行官給予明確的指引，并使人們了解決策的制定是出于對遠景的支持。當首席執行官或部門主管做出重大決定時，也必須將決定背后的原因告訴大家。我曾不得不讓一位高級主管離職，因為他沒有實行我們的價值規定。我力求讓全公司上上下下都知道，他的離去是因為他沒有真正實踐我們的遠景和文化，而這些遠景和文化是我們在自己的管理風格中努力創造出來的。

這種開拓職能在做出大膽決策時是很重要的，比如決定為250萬澳大利亞住戶鋪設寬帶電纜。因為僅憑寬帶增長這一點并不能證明這個商業計劃是正確的。在整個過程中，你只能靠節省一些現有的收入來支持它，但我們還是要說明為什么做這樣的決定。

要素五：為績效而管理。或者說執行最重要

第五個要素是談到執行的缺陷。前四點要素主要是由高中層管理者推動，并傳達給整個公司的。但我們還有上千名一線主管，你必須改進他們，使他們的觀點行為與新的遠景相一致。如果不對一線主管與他們的老板實行第五個要素，那么是很難取得系統的變革的。

我所說的為績效而管理，也就是朝著公司未來的狀態干脆、持續、堅定地執行公司的所有要素。雖然它的重點在于一線員工及其直接主管，但它更涉及到組織的每一個人，包括員工及執行部門。其原則是怎樣完成工作與完成什么工作幾乎一樣重要，這意味著要堅持標準。在一個大型的服務公司，你不堅持績效標準，就不可能為客戶提供完美的服務，不管是處理安全問題、服務訂單或是故障報告。

在任何公司，提供完美客戶服務或提高成本績效的最大阻礙就是業務流程的易變性。不同地方的人的工作方式有易變性，甚至同一個客戶服務中心的接線員中也存在著易變性，易變性導致成本的大幅度提高，并引起眾多客戶的不滿。一方面，你希望員工是有創造力的，但是你仍需要他們堅持基本的標準。為績效而管理，意味著公司的每一個工作中心和每個業務流程每年都要由公司其他部門的同事組成的團隊進行一次正式的審查。然后，高級主管與各部門經理開會討論審查的結果。

我們采用了一個“平衡結果”績效系統，這個系統包括對正確行為有明確的激勵、對不正確的行為有明確的處罰、對不正確的行為沒有激勵和對正確行為沒有處罰四種情況。這樣就能清楚地了解激勵因素和障礙因素如何成為員工績效系統的一部分。

為績效而管理，包括有快速的反饋環，使執行者能迅速知道他們做的事情不對，這樣就能獲得平衡的結果。

變革之后

我將在Telstra所取得的大部分成績都歸功于堅持用這五要素來貫穿我的決定。我們必須記住，變革是一個旅程而不是一個終點，還有許多工作等著來做。

自公司向市場開放以來，Telstra已從一個國內的電話公司發展為一個強大的、地區性的、全球化的電子通信和信息服務公司。今日的Telstra是一個以客戶為中心的，充滿活力的競爭者。

一個公司進行變革的旅程既具有挑戰性，也非常值得——去幫助高級經理人取得顯著的績效成就，從而把熱愛行動的精神植入企業文化中；去迎接快速增長帶來的機會與挑戰，體味其中的興奮與挫敗。這一切，使這個旅程中的每一天都令人激動而又極富價值。

（作者為澳大利亞電信公司Telstra原首席執行官、中國電信集團公司發展戰略咨詢委員會委員，本文由科爾尼公司提供）