研發(fā)管理變革中的困境

C公司從外部引進專業(yè)人士主導(dǎo)了3年時間的研發(fā)管理變革，目前，整個變革工作有一定成效但沒有實質(zhì)性突破，變革正處于內(nèi)憂外患之中。

C公司是一家研發(fā)、生產(chǎn)、銷售數(shù)字電視機頂盒的高新技術(shù)制造型企業(yè)（以下簡稱C公司）。整個行業(yè)的背景是電視節(jié)目內(nèi)容的控制和運營由廣電總局統(tǒng)一負責管理，C公司主要按照各地廣電運營商的需求生產(chǎn)機頂盒終端產(chǎn)品，行業(yè)競爭對手眾多且實力強大，時間、成本和質(zhì)量是整個行業(yè)的基本生存條件。

C公司用了10年左右的時間成長為機頂盒行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但市場競爭環(huán)境日益激烈，以前的小作坊方式已經(jīng)無法支撐企業(yè)的發(fā)展。2008年C公司成立項目管理部，該部門屬于公司一級部門，公司領(lǐng)導(dǎo)對此部門的期望是將公司產(chǎn)品研發(fā)過程與結(jié)果透明化和數(shù)據(jù)化，結(jié)合產(chǎn)品特點，通過科學有效的管理方法和方式，對公司產(chǎn)品研發(fā)項目的時間、成本和質(zhì)量三個相互制約指標進行改善。

由于C公司內(nèi)部不具備結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化研發(fā)管理經(jīng)驗，于2008年8月份從外部空降一名具備華為集成項目開發(fā)管理經(jīng)驗的部門負責人。經(jīng)過3年時間的研發(fā)管理變革，部門負責人打出了一套從研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)項目管理到研發(fā)產(chǎn)品管理的組合拳。根據(jù)公司中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工的反饋，整個研發(fā)管理變革工作有一定成效但沒有實質(zhì)性突破。

整個變革過程不可避免地遇到的困難和問題，列舉如下：

1 變革的方法偏重規(guī)范性。規(guī)范的目的在于對當前研發(fā)體系進行診斷，需要通過流程分割和度量數(shù)據(jù)進行支撐，開展相關(guān)活動必然會在一定程度上導(dǎo)致工作效率下降和額外人力資源投入，勢必相對延長產(chǎn)品研發(fā)周期和降低整體工作效率，觸碰到了公司戰(zhàn)略目標的高壓線。那么如何在規(guī)范和效率之間取得平衡呢？

2 變革會觸動到部分人的利益。任何變革都會傷筋動骨，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，變革之路上不可避免地會遇到觸犯既得利益者。而且反對者中不乏位高權(quán)重和影響力強大的中高層管理者，得不到這些高層管理者工作上的授權(quán)和支持，導(dǎo)致推行變革的阻力增大。所謂的做事和做人如何兼顧？

3 變革業(yè)務(wù)目標針對性不強。變革負責人對C公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)特點了解不多，內(nèi)部影響力有限，公司內(nèi)部業(yè)務(wù)專家參與程度不夠，訪談過程收集的建議并沒有太多建設(shè)性，同時受原有的工作體系慣性思維影響，變革整體解決方案摸著石頭過河。訪談后制定的改進業(yè)務(wù)目標大部分具有系統(tǒng)性，牽一發(fā)而動全身，需要長期的優(yōu)化改善，中高級管理層不能馬上看到改進效果。僅有一小部分的目標短期就可以見效，救火式的補救使得變革團隊疲于奔命，但并不處于公司產(chǎn)品價值鏈上，當然也得不到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和基層團隊的支持。業(yè)界有成功變革經(jīng)驗的科學方法和最佳實踐卻在本地化中水土不服，具有公司特色的變革之路在何方？

4 變革團隊建設(shè)出現(xiàn)危機。長期變革工作開展面臨阻力和挫折，變革成果有限，同時變革方法與基層員工的工作習慣相沖突，得不到研發(fā)團隊的理解和認同，變革團隊成員失去工作成就感。公司高層領(lǐng)導(dǎo)針對目前的方案無法提出有效建議，但評價考核以結(jié)果為導(dǎo)向，影響對整個變革團隊工作能力的理性評估和信任度，對整體的有效激勵和資源分配也有限。變革可謂處于內(nèi)憂外患，此時的團隊建設(shè)應(yīng)該如何開展？