建材技術裝備工程行業信息化發展展望

馮彬

建材技術裝備工程行業信息化發展展望

Prospect of Industry Informatization Development on Building Materials Technology and Equipment Engineering

馮彬

隨著經濟的持續穩定增長和國家綜合國力的進一步增強，鼓勵企業“走出去”的政策也繼續得到延續和堅定貫徹，相關部門出臺了一系列鼓勵國際工程承包的政策制度，工程總包業務飛速發展，業務模式也進入了EPC、BOT等業務價值鏈高端領域。同時，裝備制造業發展明顯加快，重大技術裝備自主化水平顯著提高，國際競爭力進一步提升，部分產品技術水平和市場占有率躍居世界前列。然而，業務的迅速擴大考驗企業原有的管理模式和管控手段，如何在向國際工程管理公司跨越的過程中，加強企業的資源和能力建設，進行管理創新，以支撐持續快速健康發展，是技術裝備工程企業面臨的主要問題。

1 為什么必須搞信息化

利用信息化手段來提升企業管理水平，加強核心競爭力以支持企業發展戰略和管控體系已經成為發展趨勢，而技術裝備工程企業發展信息化有著來自內外兩方面的需求，信息化的外部推動力包括：

（1）國家政策的大力支持和推動

中辦、國辦《2006━2020年國家信息化發展戰略》中明確指出，以信息化促進工業化，以工業化帶動信息化，走出中國特色的信息化道路。

國資委《關于進一步推進中央企業信息化工作的意見》中規定，各中央企業要根據上一年度信息化水平評價結果，制訂信息化發展“登高計劃”。明確要求各中央企業信息化水平級別在上年基礎上至少提升一級。國資委將定期監督檢查“登高計劃”的執行情況。

建設部《施工總承包企業特級資質標準》將企業信息化水平納入施工資質標準，制定了詳細評價指標體系，并規定申請特級資質必須信息化建設達標。

建設部《2011-2015年建筑業信息化發展綱要》中明確了工程總包類、勘探設計類以及施工類企業信息化發展目標，并指出工程總包信息化應重點推進的信息基礎設施平臺、核心業務層的設計集成、項目管理、項目文檔管理、材料與采購管理、運營管理等系統，以及企業管理層的綜合管理、輔助決策、知識管理與智能企業門戶等系統。

近年來，國家不斷加大兩化融合的推動力度。而技術裝備工程行業不可避免地成為了各部委、各類政策監督的重點對象。

（2）外部競爭的壓力和業主要求

在國際金融危機的影響下，原材料價格起伏，人民幣匯率變化，出口政策調整，國際貿易摩擦，國內外標準差異，行業產能過剩，利潤空間減小，環境壓力加大，資源相對短缺，工資指數提高，資金成本提高，企業社會責任加大，貫徹勞動法的要求等等因素，給技術裝備工程行業帶來越來越大的壓力。中國企業以廉價原材料和勞動力來換取的所謂成本優勢逐漸喪失，必須從資源型成本優勢躍升到管理型成本優勢，才能使企業在有限的國際市場上獲得更多的利潤，進一步拓展企業規模。

同時，各國的電力、公路、化工、建材等行業業主均按照國際通行的EPC總承包模式，進行對外招標及工程發包。明確要求承包方具備信息化管理能力，以便實現業主對工程進展的跟蹤監控，同時也能體現出承包方的項目管理專業化水平。而在國際工程承包市場會遇到大量老牌的、工程經驗豐富、信息化管理水平較高的國外公司競爭。為了應對競爭，要求我們必須通過信息化手段及時有效捕捉各類項目信息，迅速對項目信息做出反應，充分、準確掌握在建項目的計劃、進度、質量控制和資源配置使用狀況，實現遠程實時全方位監督和控制，提高總承包企業整體項目管理水平，降低項目成本，提高企業競爭能力，預防和防范各種經營風險。

此外，企業自身的改革與發展過程中，也存在著對信息化的內部需求：

（1）集團重組和改制需要借助信息化手段

在行業產能過剩的背景下，以企業重組和改制為手段的產業結構調整不可避免，工程總包、裝備制造業、大型集團企業、央企重組和改制涉及的范圍大，子公司多，其數據信息差異性大，管理難度大，只有借助信息技術才能實現各子公司的信息共享、數據集成、降低管理成本和復雜程度。不同的子公司有著不同的發展歷程、管理習慣和企業文化。利用信息化手段可以搭建統一的宣傳、溝通、業務、管理平臺，為營造統一的工作管理氛圍、貫徹企業文化提供有效途徑。同時使新的管理制度，迅速得以規范的貫徹和執行。

（2）集團管控水平提升需要借助信息化手段

通過建立統一的信息基礎平臺，實現信息資源共享，建立企業內部無障礙的溝通機制。通過建立統一的集團財務、人力資源管理以及EPC總包和裝備制造、物流、銷售等主營業務等一體化管控平臺，實現集團公司對各板塊子公司和各項目的全面掌控，通過健全公司管控體系提升企業執行力，全面提升集團管控效率，打造縱橫于全球市場的核心競爭力和國際化品牌。

（3）業務管理需要借助信息化手段

國際工程承包項目具有分散的性質，點多面廣，流動性強。面對橫跨多地區跨國界的工程市場，各項目在異地進行生產活動，成本、價格、質量難以控制，而且又具有復雜的物流，公司的管理難度越來越大，對信息的完整性、及時性、準確性、有效性等提出了很高的要求。這些特點決定了總承包行業比其他行業更加需要信息化管理。

在這種內外交迫的環境下，發展信息化已經成為各企業迫在眉睫的任務。

2 行業內信息化發展現狀

技術裝備工程行業包含勘察設計、裝備制造、物流、工程總承包等業務。相對于銀行、電信、零售等行業有所不同，技術裝備工程行業業務環節復雜，個性化需求很高，業務流程、管理模式和管理制度相對不固定，且受文化、國情、管理習慣、人為因素等影響，管理過程的主觀隨意性較高，所以信息化發展一直非常緩慢。行業內企業一般都只具備部分財務管理系統和簡單的辦公自動化系統，缺乏對主要業務支撐的應用系統。

（1）勘察設計

根據行業特點，勘察設計企業信息化集成系統可以概括為三個層面：首先是計算機輔助勘察設計系統（包括計算、模擬、分析仿真、二、三維模型設計、協同勘察、協同設計、集成化設計、CAM等）；其次是勘察設計產品全生命周期的管理系統（包括勘察設計、工程施工、物資采購、項目投產、生產運行、竣工回訪環節及計劃、進度、成本、質量控制等產品生產的全過程）；然后是企業資源管理系統（包括人、財、物、科研、圖檔等）。目前國內大部分勘察設計企業在第一個層面已經有了多年的沉淀，尤其是計算機輔助繪圖、勘察和設計方面，有的企業基于OA、設計文檔管理和流程式任務管理實現了協同設計的初級階段。但是在勘察設計與工程項目管理應用系統集成、BIM技術的應用以及全生命周期管理方面有待進一步突破。

（2）裝備制造、物流

在裝備制造行業中，CAD、CAE和CAPP三個系統在企業得到了廣泛的應用且效益明顯，但PDM、ERP、CIMS等信息化系統應用程度較低。在國家的大力推動、企業大量投入以及軟件商的不懈努力下，一批汽車制造、煙草機械業等行業的企業在生產制造過程管理ERP的核心價值——生產運營管理、準時生產、先進成本管理方面取得了良好的效果。同時行業內軟件日趨成熟，咨詢服務被越來越多的企業所接受。然而像建材裝備制造等行業，由于制造過程十分復雜、個性化需求很高、關鍵設備超大、超重、制作周期長等因素，其設計、制造、物流過程的信息化管理相對難度較大，發展相對比較平穩和保守。存在著生產計劃方式落后、物流環節中缺乏供應鏈的協調、電子商務能力較弱、客戶關系管理松散等問題。

（3）工程項目總包

工程項目總包行業的信息化發展比較緩慢。由于國內外管理習慣的差異，因而國外成熟的項目管理軟件在國內應用效果并不理想。目前施工總承包發展相對較快，而EPC總包尤其是海外EPC項目信息化發展相對落后，且面臨眾多的管理、技術瓶頸。此外，目前很多企業都在投入成本開展工程項目管理信息系統的建設，但大多數只是為了通過信息化達標以獲得特級資質。國內鮮見成熟的包含EPC項目管理全過程的信息化成功案例。

3 行業信息化存在的主要困難

（1）涉及業務復雜

技術裝備工程行業涉及到勘察設計單位、裝備制造單位、工程總包單位、土建、安裝等分包單位，各個單位的業務范圍既有重合，主營業務又有所側重。這種業務的差異對統一的信息化管理帶來了很大難度。既需要協同設計系統，又需要生產運營ERP系統，還需要工程項目管理PM系統。

（2）企業改制過程漫長

眾多工程總包、裝備制造業、大型集團企業、央企在不斷通過重組和改制來調整產業結構，但這種變革是一個漫長的過程。集團對不同子公司人力、財務、主營業務的控制程度深淺不一，這樣就使統一的信息化平臺的建立和應用都變得困難。但如果不統一開展信息化建設，各子公司獨立開展信息化又容易形成“信息孤島”，不利于各公司、各系統之間的數據集成。且各公司開展信息化工作的決心和力度不一樣，容易造成發展不均，重復建設造成資源浪費。另外，頻繁的人事調動也對開展信息化工作產生很大影響。

（3）國有企業傳統阻力

信息化工程是一個管理變革的過程，既然是改革，就必然充滿困難?，F有工作習慣的改變、新增工作量、崗位工作透明化，尤其是涉及到權限、責任、利益的調整會帶來眾多阻力。作為“一把手工程”，信息化項目由于投入大、風險大、見效慢，往往難以得到企業領導的重視。這些因素使得行業內信息化舉步維艱。

4 相關對策和建議

針對行業內大型集團公司管理、業務復雜，信息化進程緩慢的情況，提出以下建議：

（1）先易后難

信息化切忌貪大求全，往往需要分解各個分階段的目標和實施計劃，并且由易到難逐步推進，而不是一開始就推動全集團范圍的管理變革。將一些容易實現的、不大改變工作習慣的、容易出成績的，特別是不涉及到工作責任利益分配的工作先開展起來，讓大家感覺到信息化是為大家提供方便而不是帶來約束的。這樣形成大家接受信息化的氛圍，然后再逐步推動變革。比如說，可以先在集團范圍內實施統一的協同辦公系統，這樣建立統一的集團和各公司層面的內部門戶，實現統一的消息發布，收發文處理、各類審批流程和手續、統一內部郵件、即時通訊、員工社區、知識管理和交流園地以及檔案管理。通過構建統一的視頻會議和電子傳真系統，給各單位解決實際溝通問題，提高工作效率。在這樣的基礎上再推動業務應用系統建設。

（2）抓大放小

先將主要的業務信息化管理抓起來，集中精力攻破，通過主要業務應用系統的實施，帶動業務管理的規范化和標準化，逐漸向其他業務延伸。而對于一些個性化需求較高，涉及到企業利益較深，原本管理方式差異較大的業務和子公司放在下一階段實施。比如說，先對裝備研發設計和加工制造企業的業務管理和運營體系進行統一信息化建設，實現統一的協同設計、生產制造過程及運營ERP控制、裝備物流信息化管理以及電子商務、市場營銷和客戶關系管理；同時，通過建立統一的EPC總包工程項目管理系統，通過實現合同、設備、材料、資金、結算、預算、質量、安全等方面的信息化管理，將旗下所有的總包業務進行規范化管理；然后再推廣到其他業務板塊。

（3）求同存異

根據集團對各子公司財務、人力管理的深入程度，制定不同的信息化推廣方案。對于一些資產財務管理和人力績效管理已經納入集團統一體系的子公司，構建統一的財務管理和人力資源管理平臺，隨著集團管理的范圍、水平、深入程度的提升而逐步擴展到其他公司。而對于尚未納入集團統一體系的子公司，要求其財務系統、生產運營系統提供和集團對接的數據接口，以提交財務效益、資產運營等相關數據。對于尚無財務系統的公司提供網絡接口以網上提交相關數據。

5 集團公司開展全面信息化建設的實施步驟

集團公司的全面信息化是一個龐大的系統工程，不僅需要領導極大的決心、重視和親自參與，還需要具備充分業務經驗的咨詢專家和具備豐富信息化實施經驗的IT專家共同開展工作，并在人、財、時間方面保證投入。此外，還需要按照規范的信息化項目管理方法和實施程序，按部就班地分階段開展信息化建設工作。建議集團公司開展全面信息化工作按照以下步驟執行：

（1）集團戰略梳理

明確集團未來戰略發展目標以及戰略舉措，并以此分析要實現三至五年集團戰略目標需要進行的相關資源配置、業務拓展以及管理模式選擇，通過集團的戰略定位和業務定位為集團管理信息化規劃提供直接依據。

（2）集團管理需求分析

通過分別對集團及各子公司的財務管理、人力管理、資金管理、項目管理及信息化管理的現狀進行調研，分析各個板塊管理中存在的問題和不足，以及相應的改進方案。在此基礎上分析集團信息化的目標、需求和實現途徑，制定集團全面信息化的具體實施方案。這個階段是一個歷時數月的過程，同時也是決定信息化項目成敗的過程。

（3）開展軟件選型工作

首先要決定選型的方式，是組建技術團隊進行自主開發還是引進軟件商和咨詢服務商，是引進成套產品還是定制開發等。通過和國內外主流軟件服務商溝通和洽談，了解當前主流軟件的公司資質及案例、產品技術架構、應用功能等方面，并對相關產品進行試用，然后綜合公司實際情況選擇合適的軟件產品。

（4）硬件網絡基礎設施建設

對集團總部以及各級子公司的網絡拓撲、廣域網接入、語言視頻等網絡增值途徑、數據中心及各級機房進行規劃和逐步建設。必須從安全性、穩定性及速度方面統一部署，避免重復投資建設。

（5）協同辦公平臺搭建

搭建集團統一的協同辦公平臺，包括內部門戶、收發文及消息發布、即時通訊、郵件系統、電子傳真、視頻會議、流程處理、工作管理和任務管理平臺，形成統一的工作習慣和工作氛圍。

（6）財務、人力資源系統

搭建集團統一的財務和人力資源系統，并根據實際管理情況逐步向各子單位推進實施。分步實施集團統一的財務管理和會計核算、資金集中管理、人員管理等目標。

（7）應用系統搭建

首先，開展裝備制造生產運營ERP系統建設，物流供應鏈管理、電子商務、客戶關系管理信息化建設。同時，開展EPC總包項目管理系統建設，將項目生命周期內的各個環節納入到信息化管理。然后，逐步深入推動其他業務系統的應用。最終在各個業務系統的數據基礎上，形成集團的經營決策支持系統。

（8）系統集成

各個子系統應該在統一技術構架的基礎平臺上一一搭建，并充分考慮到各個系統之間的關聯接口。在整體信息化框架搭建起來以后，就需要對各個系統進行系統集成，以逐步優化并提高各系統之間的安全性、穩定性、易用性及人機交互能力。

6 總結

以上僅是筆者在多年開展信息化工作的基礎上總結的一些經驗和想法。信息化是個復雜的系統工程，由于篇幅有限，無法展開討論，主要針對行業內開展信息化的必要性、現狀、困難進行了分析，并提出了相應的建議。信息化工作困難重重，但卻是行業發展趨勢，希望行業內的企業更加重視信息化，也希望有更多的業務精英、IT專家參與到信息化項目實施的討論和研究當中去，以推動行業進一步發展。

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沈 穎