建材技術(shù)裝備工程行業(yè)信息化發(fā)展展望

馮彬

建材技術(shù)裝備工程行業(yè)信息化發(fā)展展望

Prospect of Industry Informatization Development on Building Materials Technology and Equipment Engineering

馮彬

隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定增長和國家綜合國力的進(jìn)一步增強(qiáng)，鼓勵企業(yè)“走出去”的政策也繼續(xù)得到延續(xù)和堅定貫徹，相關(guān)部門出臺了一系列鼓勵國際工程承包的政策制度，工程總包業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，業(yè)務(wù)模式也進(jìn)入了EPC、BOT等業(yè)務(wù)價值鏈高端領(lǐng)域。同時，裝備制造業(yè)發(fā)展明顯加快，重大技術(shù)裝備自主化水平顯著提高，國際競爭力進(jìn)一步提升，部分產(chǎn)品技術(shù)水平和市場占有率躍居世界前列。然而，業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)大考驗企業(yè)原有的管理模式和管控手段，如何在向國際工程管理公司跨越的過程中，加強(qiáng)企業(yè)的資源和能力建設(shè)，進(jìn)行管理創(chuàng)新，以支撐持續(xù)快速健康發(fā)展，是技術(shù)裝備工程企業(yè)面臨的主要問題。

1 為什么必須搞信息化

利用信息化手段來提升企業(yè)管理水平，加強(qiáng)核心競爭力以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管控體系已經(jīng)成為發(fā)展趨勢，而技術(shù)裝備工程企業(yè)發(fā)展信息化有著來自內(nèi)外兩方面的需求，信息化的外部推動力包括：

（1）國家政策的大力支持和推動

中辦、國辦《2006━2020年國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略》中明確指出，以信息化促進(jìn)工業(yè)化，以工業(yè)化帶動信息化，走出中國特色的信息化道路。

國資委《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)中央企業(yè)信息化工作的意見》中規(guī)定，各中央企業(yè)要根據(jù)上一年度信息化水平評價結(jié)果，制訂信息化發(fā)展“登高計劃”。明確要求各中央企業(yè)信息化水平級別在上年基礎(chǔ)上至少提升一級。國資委將定期監(jiān)督檢查“登高計劃”的執(zhí)行情況。

建設(shè)部《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》將企業(yè)信息化水平納入施工資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，制定了詳細(xì)評價指標(biāo)體系，并規(guī)定申請?zhí)丶壻Y質(zhì)必須信息化建設(shè)達(dá)標(biāo)。

建設(shè)部《2011-2015年建筑業(yè)信息化發(fā)展綱要》中明確了工程總包類、勘探設(shè)計類以及施工類企業(yè)信息化發(fā)展目標(biāo)，并指出工程總包信息化應(yīng)重點推進(jìn)的信息基礎(chǔ)設(shè)施平臺、核心業(yè)務(wù)層的設(shè)計集成、項目管理、項目文檔管理、材料與采購管理、運(yùn)營管理等系統(tǒng)，以及企業(yè)管理層的綜合管理、輔助決策、知識管理與智能企業(yè)門戶等系統(tǒng)。

近年來，國家不斷加大兩化融合的推動力度。而技術(shù)裝備工程行業(yè)不可避免地成為了各部委、各類政策監(jiān)督的重點對象。

（2）外部競爭的壓力和業(yè)主要求

在國際金融危機(jī)的影響下，原材料價格起伏，人民幣匯率變化，出口政策調(diào)整，國際貿(mào)易摩擦，國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)差異，行業(yè)產(chǎn)能過剩，利潤空間減小，環(huán)境壓力加大，資源相對短缺，工資指數(shù)提高，資金成本提高，企業(yè)社會責(zé)任加大，貫徹勞動法的要求等等因素，給技術(shù)裝備工程行業(yè)帶來越來越大的壓力。中國企業(yè)以廉價原材料和勞動力來換取的所謂成本優(yōu)勢逐漸喪失，必須從資源型成本優(yōu)勢躍升到管理型成本優(yōu)勢，才能使企業(yè)在有限的國際市場上獲得更多的利潤，進(jìn)一步拓展企業(yè)規(guī)模。

同時，各國的電力、公路、化工、建材等行業(yè)業(yè)主均按照國際通行的EPC總承包模式，進(jìn)行對外招標(biāo)及工程發(fā)包。明確要求承包方具備信息化管理能力，以便實現(xiàn)業(yè)主對工程進(jìn)展的跟蹤監(jiān)控，同時也能體現(xiàn)出承包方的項目管理專業(yè)化水平。而在國際工程承包市場會遇到大量老牌的、工程經(jīng)驗豐富、信息化管理水平較高的國外公司競爭。為了應(yīng)對競爭，要求我們必須通過信息化手段及時有效捕捉各類項目信息，迅速對項目信息做出反應(yīng)，充分、準(zhǔn)確掌握在建項目的計劃、進(jìn)度、質(zhì)量控制和資源配置使用狀況，實現(xiàn)遠(yuǎn)程實時全方位監(jiān)督和控制，提高總承包企業(yè)整體項目管理水平，降低項目成本，提高企業(yè)競爭能力，預(yù)防和防范各種經(jīng)營風(fēng)險。

此外，企業(yè)自身的改革與發(fā)展過程中，也存在著對信息化的內(nèi)部需求：

（1）集團(tuán)重組和改制需要借助信息化手段

在行業(yè)產(chǎn)能過剩的背景下，以企業(yè)重組和改制為手段的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整不可避免，工程總包、裝備制造業(yè)、大型集團(tuán)企業(yè)、央企重組和改制涉及的范圍大，子公司多，其數(shù)據(jù)信息差異性大，管理難度大，只有借助信息技術(shù)才能實現(xiàn)各子公司的信息共享、數(shù)據(jù)集成、降低管理成本和復(fù)雜程度。不同的子公司有著不同的發(fā)展歷程、管理習(xí)慣和企業(yè)文化。利用信息化手段可以搭建統(tǒng)一的宣傳、溝通、業(yè)務(wù)、管理平臺，為營造統(tǒng)一的工作管理氛圍、貫徹企業(yè)文化提供有效途徑。同時使新的管理制度，迅速得以規(guī)范的貫徹和執(zhí)行。

（2）集團(tuán)管控水平提升需要借助信息化手段

通過建立統(tǒng)一的信息基礎(chǔ)平臺，實現(xiàn)信息資源共享，建立企業(yè)內(nèi)部無障礙的溝通機(jī)制。通過建立統(tǒng)一的集團(tuán)財務(wù)、人力資源管理以及EPC總包和裝備制造、物流、銷售等主營業(yè)務(wù)等一體化管控平臺，實現(xiàn)集團(tuán)公司對各板塊子公司和各項目的全面掌控，通過健全公司管控體系提升企業(yè)執(zhí)行力，全面提升集團(tuán)管控效率，打造縱橫于全球市場的核心競爭力和國際化品牌。

（3）業(yè)務(wù)管理需要借助信息化手段

國際工程承包項目具有分散的性質(zhì)，點多面廣，流動性強(qiáng)。面對橫跨多地區(qū)跨國界的工程市場，各項目在異地進(jìn)行生產(chǎn)活動，成本、價格、質(zhì)量難以控制，而且又具有復(fù)雜的物流，公司的管理難度越來越大，對信息的完整性、及時性、準(zhǔn)確性、有效性等提出了很高的要求。這些特點決定了總承包行業(yè)比其他行業(yè)更加需要信息化管理。

在這種內(nèi)外交迫的環(huán)境下，發(fā)展信息化已經(jīng)成為各企業(yè)迫在眉睫的任務(wù)。

2 行業(yè)內(nèi)信息化發(fā)展現(xiàn)狀

技術(shù)裝備工程行業(yè)包含勘察設(shè)計、裝備制造、物流、工程總承包等業(yè)務(wù)。相對于銀行、電信、零售等行業(yè)有所不同，技術(shù)裝備工程行業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)復(fù)雜，個性化需求很高，業(yè)務(wù)流程、管理模式和管理制度相對不固定，且受文化、國情、管理習(xí)慣、人為因素等影響，管理過程的主觀隨意性較高，所以信息化發(fā)展一直非常緩慢。行業(yè)內(nèi)企業(yè)一般都只具備部分財務(wù)管理系統(tǒng)和簡單的辦公自動化系統(tǒng)，缺乏對主要業(yè)務(wù)支撐的應(yīng)用系統(tǒng)。

（1）勘察設(shè)計

根據(jù)行業(yè)特點，勘察設(shè)計企業(yè)信息化集成系統(tǒng)可以概括為三個層面：首先是計算機(jī)輔助勘察設(shè)計系統(tǒng)（包括計算、模擬、分析仿真、二、三維模型設(shè)計、協(xié)同勘察、協(xié)同設(shè)計、集成化設(shè)計、CAM等）；其次是勘察設(shè)計產(chǎn)品全生命周期的管理系統(tǒng)（包括勘察設(shè)計、工程施工、物資采購、項目投產(chǎn)、生產(chǎn)運(yùn)行、竣工回訪環(huán)節(jié)及計劃、進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制等產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程）；然后是企業(yè)資源管理系統(tǒng)（包括人、財、物、科研、圖檔等）。目前國內(nèi)大部分勘察設(shè)計企業(yè)在第一個層面已經(jīng)有了多年的沉淀，尤其是計算機(jī)輔助繪圖、勘察和設(shè)計方面，有的企業(yè)基于OA、設(shè)計文檔管理和流程式任務(wù)管理實現(xiàn)了協(xié)同設(shè)計的初級階段。但是在勘察設(shè)計與工程項目管理應(yīng)用系統(tǒng)集成、BIM技術(shù)的應(yīng)用以及全生命周期管理方面有待進(jìn)一步突破。

（2）裝備制造、物流

在裝備制造行業(yè)中，CAD、CAE和CAPP三個系統(tǒng)在企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用且效益明顯，但PDM、ERP、CIMS等信息化系統(tǒng)應(yīng)用程度較低。在國家的大力推動、企業(yè)大量投入以及軟件商的不懈努力下，一批汽車制造、煙草機(jī)械業(yè)等行業(yè)的企業(yè)在生產(chǎn)制造過程管理ERP的核心價值——生產(chǎn)運(yùn)營管理、準(zhǔn)時生產(chǎn)、先進(jìn)成本管理方面取得了良好的效果。同時行業(yè)內(nèi)軟件日趨成熟，咨詢服務(wù)被越來越多的企業(yè)所接受。然而像建材裝備制造等行業(yè)，由于制造過程十分復(fù)雜、個性化需求很高、關(guān)鍵設(shè)備超大、超重、制作周期長等因素，其設(shè)計、制造、物流過程的信息化管理相對難度較大，發(fā)展相對比較平穩(wěn)和保守。存在著生產(chǎn)計劃方式落后、物流環(huán)節(jié)中缺乏供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、電子商務(wù)能力較弱、客戶關(guān)系管理松散等問題。

（3）工程項目總包

工程項目總包行業(yè)的信息化發(fā)展比較緩慢。由于國內(nèi)外管理習(xí)慣的差異，因而國外成熟的項目管理軟件在國內(nèi)應(yīng)用效果并不理想。目前施工總承包發(fā)展相對較快，而EPC總包尤其是海外EPC項目信息化發(fā)展相對落后，且面臨眾多的管理、技術(shù)瓶頸。此外，目前很多企業(yè)都在投入成本開展工程項目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，但大多數(shù)只是為了通過信息化達(dá)標(biāo)以獲得特級資質(zhì)。國內(nèi)鮮見成熟的包含EPC項目管理全過程的信息化成功案例。

3 行業(yè)信息化存在的主要困難

（1）涉及業(yè)務(wù)復(fù)雜

技術(shù)裝備工程行業(yè)涉及到勘察設(shè)計單位、裝備制造單位、工程總包單位、土建、安裝等分包單位，各個單位的業(yè)務(wù)范圍既有重合，主營業(yè)務(wù)又有所側(cè)重。這種業(yè)務(wù)的差異對統(tǒng)一的信息化管理帶來了很大難度。既需要協(xié)同設(shè)計系統(tǒng)，又需要生產(chǎn)運(yùn)營ERP系統(tǒng)，還需要工程項目管理PM系統(tǒng)。

（2）企業(yè)改制過程漫長

眾多工程總包、裝備制造業(yè)、大型集團(tuán)企業(yè)、央企在不斷通過重組和改制來調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但這種變革是一個漫長的過程。集團(tuán)對不同子公司人力、財務(wù)、主營業(yè)務(wù)的控制程度深淺不一，這樣就使統(tǒng)一的信息化平臺的建立和應(yīng)用都變得困難。但如果不統(tǒng)一開展信息化建設(shè)，各子公司獨(dú)立開展信息化又容易形成“信息孤島”，不利于各公司、各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)集成。且各公司開展信息化工作的決心和力度不一樣，容易造成發(fā)展不均，重復(fù)建設(shè)造成資源浪費(fèi)。另外，頻繁的人事調(diào)動也對開展信息化工作產(chǎn)生很大影響。

（3）國有企業(yè)傳統(tǒng)阻力

信息化工程是一個管理變革的過程，既然是改革，就必然充滿困難。現(xiàn)有工作習(xí)慣的改變、新增工作量、崗位工作透明化，尤其是涉及到權(quán)限、責(zé)任、利益的調(diào)整會帶來眾多阻力。作為“一把手工程”，信息化項目由于投入大、風(fēng)險大、見效慢，往往難以得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。這些因素使得行業(yè)內(nèi)信息化舉步維艱。

4 相關(guān)對策和建議

針對行業(yè)內(nèi)大型集團(tuán)公司管理、業(yè)務(wù)復(fù)雜，信息化進(jìn)程緩慢的情況，提出以下建議：

（1）先易后難

信息化切忌貪大求全，往往需要分解各個分階段的目標(biāo)和實施計劃，并且由易到難逐步推進(jìn)，而不是一開始就推動全集團(tuán)范圍的管理變革。將一些容易實現(xiàn)的、不大改變工作習(xí)慣的、容易出成績的，特別是不涉及到工作責(zé)任利益分配的工作先開展起來，讓大家感覺到信息化是為大家提供方便而不是帶來約束的。這樣形成大家接受信息化的氛圍，然后再逐步推動變革。比如說，可以先在集團(tuán)范圍內(nèi)實施統(tǒng)一的協(xié)同辦公系統(tǒng)，這樣建立統(tǒng)一的集團(tuán)和各公司層面的內(nèi)部門戶，實現(xiàn)統(tǒng)一的消息發(fā)布，收發(fā)文處理、各類審批流程和手續(xù)、統(tǒng)一內(nèi)部郵件、即時通訊、員工社區(qū)、知識管理和交流園地以及檔案管理。通過構(gòu)建統(tǒng)一的視頻會議和電子傳真系統(tǒng)，給各單位解決實際溝通問題，提高工作效率。在這樣的基礎(chǔ)上再推動業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)。

（2）抓大放小

先將主要的業(yè)務(wù)信息化管理抓起來，集中精力攻破，通過主要業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的實施，帶動業(yè)務(wù)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸向其他業(yè)務(wù)延伸。而對于一些個性化需求較高，涉及到企業(yè)利益較深，原本管理方式差異較大的業(yè)務(wù)和子公司放在下一階段實施。比如說，先對裝備研發(fā)設(shè)計和加工制造企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和運(yùn)營體系進(jìn)行統(tǒng)一信息化建設(shè)，實現(xiàn)統(tǒng)一的協(xié)同設(shè)計、生產(chǎn)制造過程及運(yùn)營ERP控制、裝備物流信息化管理以及電子商務(wù)、市場營銷和客戶關(guān)系管理；同時，通過建立統(tǒng)一的EPC總包工程項目管理系統(tǒng)，通過實現(xiàn)合同、設(shè)備、材料、資金、結(jié)算、預(yù)算、質(zhì)量、安全等方面的信息化管理，將旗下所有的總包業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范化管理；然后再推廣到其他業(yè)務(wù)板塊。

（3）求同存異

根據(jù)集團(tuán)對各子公司財務(wù)、人力管理的深入程度，制定不同的信息化推廣方案。對于一些資產(chǎn)財務(wù)管理和人力績效管理已經(jīng)納入集團(tuán)統(tǒng)一體系的子公司，構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)管理和人力資源管理平臺，隨著集團(tuán)管理的范圍、水平、深入程度的提升而逐步擴(kuò)展到其他公司。而對于尚未納入集團(tuán)統(tǒng)一體系的子公司，要求其財務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)提供和集團(tuán)對接的數(shù)據(jù)接口，以提交財務(wù)效益、資產(chǎn)運(yùn)營等相關(guān)數(shù)據(jù)。對于尚無財務(wù)系統(tǒng)的公司提供網(wǎng)絡(luò)接口以網(wǎng)上提交相關(guān)數(shù)據(jù)。

5 集團(tuán)公司開展全面信息化建設(shè)的實施步驟

集團(tuán)公司的全面信息化是一個龐大的系統(tǒng)工程，不僅需要領(lǐng)導(dǎo)極大的決心、重視和親自參與，還需要具備充分業(yè)務(wù)經(jīng)驗的咨詢專家和具備豐富信息化實施經(jīng)驗的IT專家共同開展工作，并在人、財、時間方面保證投入。此外，還需要按照規(guī)范的信息化項目管理方法和實施程序，按部就班地分階段開展信息化建設(shè)工作。建議集團(tuán)公司開展全面信息化工作按照以下步驟執(zhí)行：

（1）集團(tuán)戰(zhàn)略梳理

明確集團(tuán)未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及戰(zhàn)略舉措，并以此分析要實現(xiàn)三至五年集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)需要進(jìn)行的相關(guān)資源配置、業(yè)務(wù)拓展以及管理模式選擇，通過集團(tuán)的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)定位為集團(tuán)管理信息化規(guī)劃提供直接依據(jù)。

（2）集團(tuán)管理需求分析

通過分別對集團(tuán)及各子公司的財務(wù)管理、人力管理、資金管理、項目管理及信息化管理的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，分析各個板塊管理中存在的問題和不足，以及相應(yīng)的改進(jìn)方案。在此基礎(chǔ)上分析集團(tuán)信息化的目標(biāo)、需求和實現(xiàn)途徑，制定集團(tuán)全面信息化的具體實施方案。這個階段是一個歷時數(shù)月的過程，同時也是決定信息化項目成敗的過程。

（3）開展軟件選型工作

首先要決定選型的方式，是組建技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行自主開發(fā)還是引進(jìn)軟件商和咨詢服務(wù)商，是引進(jìn)成套產(chǎn)品還是定制開發(fā)等。通過和國內(nèi)外主流軟件服務(wù)商溝通和洽談，了解當(dāng)前主流軟件的公司資質(zhì)及案例、產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)、應(yīng)用功能等方面，并對相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行試用，然后綜合公司實際情況選擇合適的軟件產(chǎn)品。

（4）硬件網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

對集團(tuán)總部以及各級子公司的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)洹V域網(wǎng)接入、語言視頻等網(wǎng)絡(luò)增值途徑、數(shù)據(jù)中心及各級機(jī)房進(jìn)行規(guī)劃和逐步建設(shè)。必須從安全性、穩(wěn)定性及速度方面統(tǒng)一部署，避免重復(fù)投資建設(shè)。

（5）協(xié)同辦公平臺搭建

搭建集團(tuán)統(tǒng)一的協(xié)同辦公平臺，包括內(nèi)部門戶、收發(fā)文及消息發(fā)布、即時通訊、郵件系統(tǒng)、電子傳真、視頻會議、流程處理、工作管理和任務(wù)管理平臺，形成統(tǒng)一的工作習(xí)慣和工作氛圍。

（6）財務(wù)、人力資源系統(tǒng)

搭建集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)和人力資源系統(tǒng)，并根據(jù)實際管理情況逐步向各子單位推進(jìn)實施。分步實施集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理和會計核算、資金集中管理、人員管理等目標(biāo)。

（7）應(yīng)用系統(tǒng)搭建

首先，開展裝備制造生產(chǎn)運(yùn)營ERP系統(tǒng)建設(shè)，物流供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理信息化建設(shè)。同時，開展EPC總包項目管理系統(tǒng)建設(shè)，將項目生命周期內(nèi)的各個環(huán)節(jié)納入到信息化管理。然后，逐步深入推動其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用。最終在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)的經(jīng)營決策支持系統(tǒng)。

（8）系統(tǒng)集成

各個子系統(tǒng)應(yīng)該在統(tǒng)一技術(shù)構(gòu)架的基礎(chǔ)平臺上一一搭建，并充分考慮到各個系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)接口。在整體信息化框架搭建起來以后，就需要對各個系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)集成，以逐步優(yōu)化并提高各系統(tǒng)之間的安全性、穩(wěn)定性、易用性及人機(jī)交互能力。

6 總結(jié)

以上僅是筆者在多年開展信息化工作的基礎(chǔ)上總結(jié)的一些經(jīng)驗和想法。信息化是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于篇幅有限，無法展開討論，主要針對行業(yè)內(nèi)開展信息化的必要性、現(xiàn)狀、困難進(jìn)行了分析，并提出了相應(yīng)的建議。信息化工作困難重重，但卻是行業(yè)發(fā)展趨勢，希望行業(yè)內(nèi)的企業(yè)更加重視信息化，也希望有更多的業(yè)務(wù)精英、IT專家參與到信息化項目實施的討論和研究當(dāng)中去，以推動行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

TQ172.8

A

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2011-09-08；

沈 穎