企業競爭力評價分析與提升途徑探討

李洪利

摘要：在經濟全球化、信息網絡化的今天，競爭已經是企業在市場經濟環境下生存和成長的方式，而且大多數企業幾乎沒有可持續的競爭優勢。本文首先分析企業競爭力的理論、來源分析，然后利用因子分析方法進行了實證研究；最后，結合中國企業進行了競爭力提升途徑的分析。期對中國企業有一定的借鑒意義。

關鍵詞：企業競爭力因子分析提升途徑

所謂企業競爭力，是在市場經濟條件下，企業成功地將現有資產用于轉換過程，比其競爭對手創造更多財富、提供更優服務、實現更多價值的能力，是企業資產競爭力與過程競爭力的統一，現實競爭力與潛在競爭力的總和，是基于企業自身優勢和競爭資源在過去和現在的市場中表現出優良業績的內部支撐力。企業競爭力具有系統性、開放型、排他性和盈利性的特點。國內外理論方面的研究大致可以分為三個階段：首先，從新古典經濟理論和產業組織理論出發,把企業競爭力定義為企業的一種比較優勢或企業在市場中所處的地位或素質,并建立了市場競爭結構的分析框架；其次，從企業戰略理論出發,把企業競爭力定義為企業的資源或能力,建立了以企業資源、能力為基礎的分析框架；最后，借鑒演化經濟學的思想,從企業競爭過程出發,把企業競爭力理解為影響競爭因素的相互作用過程,建立了以競爭過程為重點的分析框架。

一、企業競爭力的來源分析

企業作為社會的一個組織，必須不斷地與外部環境發生物質、能量、信息的交換，并在此基礎上開展內部的生產和管理。因此企業總是處于特定的運營系統之中，它包括企業外部環境作用系統和企業內部經營系統。其外部環境作用系統包括：

（1）制度環境：所謂的制度環境，是指一系列用來建立生產、交換與分配基礎的基本的政治、社會和法律基礎規則。它為經濟組織有效運營和企業間有效競爭提供了必要的游戲規則；

（2）政府政策：政府對提高企業競爭力的政策主要包括競爭政策、產業政策、創新政策、金融政策等。

（3）市場結構：波特教授的研究指出企業獲得競爭優勢的前提是分析產業結構因素，進而才能制定切實可行的競爭戰略。

（4）國家的技術、教育和文化體系：企業是社會協作體系的一個環節，企業生產系統需要外部提供必要的技術，高素質的人力資本；同時企業文化受國家和民族的總體文化、價值觀及倫理道德影響。

（5）外部聯盟：隨著技術復雜、市場日益全球化，企業間的“相互依存度”越來越高，企業間以兼并或生產經營研發等環節的戰略聯盟構成了企業獲取“外部收益”的重要途徑。而企業內部經營系統包括業務和管理兩個子系統。其中業務活動是企業創造價值的主體系統，也是競爭力所產生的物質體系；管理活動是企業創造價值的支持系統，也是培養企業競爭力的精神體系。本文認為支撐企業內部經營系統的核心要素主要包括企業管理、技術創新、人力資本、企業文化等。正是這些核心要素共同作用于企業再生產系統，優化價值鏈，凝結成企業的核心能力，從而構筑出企業的競爭優勢。

二、企業競爭力提升途徑探討

1.制定競爭戰略。“入世”后，我們面臨的任務已不再是國有企業與非國有企業競爭的問題，而是整體中國企業與國外企業競爭的問題，而且是同全球優秀的跨國公司的競爭。同時網絡信息化正在改變工業經濟的思維定式，傳統的職能管理和大規模生產方式以及經濟增長方式越來越受到挑戰。在新的競爭環境下，中國企業選擇和制定競爭戰略首先必須進行經營觀念、經營視野和經營思維的突破:重新定義市場、競爭、企業、生產、管理和人才。根據中國企業競爭力的薄弱環節，企業競爭戰略要突出三點:核心能力、價值創新、競爭與合作。

2.實現技術創新。核心能力的缺乏根源于中國企業技術創新能力不強。在全球競爭和技術快速變化的市場，中國企業必須不斷實現技術創新，以培育自身的核心能力。力爭在技術創新軌道、技術創新定位、技術創新方式和技術創新保障體系上有新的突破。

3.整合供應鏈。要成功地實施供應鏈管理，就要拋棄傳統的管理思想，把企業內部以及節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。通過信息、制造和現代管理技術，將企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化運行。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效的控制和協調，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目標，以適應在新的競爭環境下，市場對企業的生產和管理過程提出的高質量、高柔性和低成本的要求。主要應用的信息技術是Internet的集成，同步化、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電子商務將會取代傳統的商務手段。

4.變革組織結構。中國企業要改變目前傳統職能事業部的組織結構，建立以業務流程為導向的組織結構。改造獨立子公司管理體制，建立全球或國內整合式的組織結構，跨國經營的企業應采取西方跨國公司全球矩陣式或全球網絡式的組織結構。大企業或集團公司總部的內部組織結構要從目前的“權力職能制”向扁平化和網絡化的組織結構轉變。對異地子公司或分支機構要嚴格進行戰略控制，充分利用信息技術優化企業的空間管理。同時建立科學的績效考評體系，改變目前以“崗位責任制”為主要內容的落后的考評體系。

參考文獻：

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