企業集團的組織體制與管理模式

秦世寶

摘要：企業集團的高效運行需要許多支撐，其中組織結構和與其相適應的管理模式是基礎，它的設計合理與否直接影響到企業集團的生存發展，這也早已經被國內外的實踐所證明。正是由于這個原因，企業集團組織結構和管理模式在近年來得到了相當廣泛的探討和研究。

關鍵詞：企業集團組織規模組織結構管理模式

我國學者梁憲等人在研究了香港、臺灣、日本、韓國和新加坡等地的著名企業集團后，將其定義為“以資本(產權關系)為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密聯結、協調行動的企業群體”。諸如此類的定義還有很多，它們分別從不同的角度描述和總結了企業集團的本質特征。

1.企業集團的概念

企業集團一詞最早起源于日本，國際上的企業集團有不同的類型與名稱。早在二戰之前就存在與企業集團類似的企業組織，如財團、財閥、康采恩等。

2.企業集團的組織體制與管理模式

在企業的發展歷史上，人們曾經嘗試和選擇了諸如分權與集權、職能制與科層制、委任制與考試制等各種具體的組織制度結構，這些組織制度結構也為企業集團所繼承和運用。這也就是本文所指的企業集團組織體制。集權和分權一般是指企業集團職權自上而下的縱向配置狀態。其中，集權制指企業集團經營管理的一切或主要決策權集中于某一機構或個人，其他機構凡事皆依據上面的統一命令或計劃而辦理的管理體制。集權制的優點是利于保證政令統一和標準一致;便于維護企業集團的整體利益，整個企業集團可以統籌全局，集中力量;層級節制分明，指揮靈便，易于應變等。其缺點是企業集團的統一領導難以因地制宜，管理呆板僵化，影響其他利益主體發揮生產經營的主動性和創造性，整個集團缺乏生機和活力;易于滋生官僚主義；忽視其他主體和少數人的利益;缺乏足夠的內部和外部監督制約；多層委托代理導致管理低效；在集權加獨裁體制下，集團的正確決策可以增加全體股東和利益相關者的收益，但決策失誤就可能帶來全局性、長期性的災難。分權制指企業集團中的不同組織機構或單個企業法人在其事務范圍內有較大的決策和行動自主權，不必事事向總部匯報請示。分權制的優缺點與集權制正好相反。比較而言，集權制更適宜小型企業集團和企業集團發展初期以及危機時期，分權制更適宜大型企業集團、企業集團發展的成熟期。如果企業集團面臨激烈的市場競爭或進行國際化經營，實行分權制比集權制更有優勢。職能制是指企業集團的同一層級根據職能或業務分工，橫向劃分為若干部門，各部門的職權范圍基本相同，但職能或業務性質不同，相互間分工合作的組織體制，又稱分職制或分部制。職能制的優點是管理職能橫向分工，便于選聘專門人員，發揮專業特長，提高管理水平:職有專司，責任明確，有利于建立有效的管理秩序，防止顧此失彼和推諉敷衍。其缺點是集團各職能部門之間難以進行整體協作，易于出現政出多門、各自為政的現象。科層制是指企業集團縱向劃分為若干層級，各層級的業務性質和職能基本相同，不同層級的管轄范圍自上而下逐層縮小，各層級分別對上一級負責而形成的層級節制的最終體制，又稱為層級制、分級制或軍隊型組織。按照M·韋伯的分析，政府或公司組織機構中的層級結構與各種按等級賦予權威的原則，意味著一種牢固而有秩序的上下級制度，這種制度中存在著一種上級機關對于下級機關的監督關系。科層制被錢德勒視為現代公司的顯著特征，它給被管理的人們提供一種可能性，即把下級機關的決策按照明確規定的方式提交其上級機關審核。在充分發展的科層制中，企業集團的等級結構是按個人獨裁即經理負責的方式組織起來的，擔任經理變成了一種職業，公司章程、規章、文件是進行管理的基礎。科層制的優缺點也正好與職能制相反。

2.1企業集團的組織規模、邊界范圍與管理模式

企業集團是介于市場交易協調和企業內部行政協調兩種形式之間的一種經濟協調方式和手段。企業進行了集團化的聯合以后，其邊界范圍也從企業單體組織(母公司)以內的邊界組織擴大到了企業集團組織的以下四種邊界范圍:(1)企業集團核心層。即集團公司總部及核心企業，也可以稱為“母公司的內邊界”范圍。即企業集團核心層的控股企業，也可以稱為“母公司外的邊界”范圍。企業集團半緊密層。即企業集團的核心層或緊密層的參股企業，也可以稱為“企業集團的內邊界”范圍。上文已經指出，對于不同邊界范圍內的企業，需要采用不同的管理控制模式。這些不同管理模式下的組織，有著各自不同的結構表現形態，從而其組織協調的成本也各不一樣。企業集團到底應該在各類邊界范圍內聯合多少單位，取決于不同協調方式下組織協調成本之間的對比及其與市場交易成本的對比。由于規模經濟規律和邊際遞減規律的共同作用，企業集團各邊界范圍內的規模就有一個相對有效的邊界，過大或過小都可能不符合規模經濟的合理要求。就企業集團中介于母公司內邊界與集團內邊界范圍之間的成員單位而言，其管理控制模式應該主要是基于母公司同其控股或持股的子公司和關聯公司之間的產權關系。國內外實踐已充分證明，對法律地位上獨立的集團成員企業的管理，不能像企業內部的管理那樣采取行政命令和控制的方式。一般組織結構設計原理中所講的管理幅度原則，實際上是“控制幅度”。在對集團成員企業的管理中，行政命令與控制的方式已不再適用。但這并不意味著產權經營管理就沒有一個有效的幅度范圍。實質上，在將控制幅度概念轉意為“產權管理幅度”概念之后，管理幅度原則仍然適用。如果說傳統的管理(控制)幅度的含義是指一位主管人員能直接有效地監督和控制的下屬人數，那么，在集團母公司對其持股的集團成員企業的管理中，管理幅度的定義則為:母公司能直接有效地實施產權管理的持股企業數，通俗地說，也就是產權管理的有效范圍。

2.2企業集團的組織規模與組織體制

企業集團必須妥善處理好集團內部集權與分權的關系。可以說，集分權問題的處理同整個集團控制力和凝聚力的形成有密切的關系。集權可以提高集團的控制力，但不一定能解決集團的凝聚力問題。集權過度，把集團成員企業當做人、財、物、供、產、銷“六統一”的對象來管理，實際上等于將這些獨立法人企業變成了公司內部單位，企業集團不過是“托拉斯”性質的聯合企業或大型公司而已。相反，分權過度，整個集團沒有統一的發展戰略及為實施該戰略所需的某種程度的集中投資決策，那就難免會使企業集團退化為松散的經濟聯合體，“集而不團”。在處理集權與分權關系上，企業集團內部的管理既不能過度集權又不能夠過度分權，應該采取一種介于單體聯合企業和松散聯合體之間的組織體制，以便在確保協同行動的前提下使各成員企業擁有相當的經營自主性。

3.結論

企業集團在發展過程中，隨著規模的不斷擴大和成員企業的不斷增加，在管理幅度一定的情況下，其產權經營或管理層次就要相應地增加，從而會出現“大集團”套“小集團”的、由母—子—孫—曾孫等多個層次法人企業共同構成的縱向金字塔形組織結構。從理論上講，企業集團的產權經營層次可以沿著各層級間母子關系鏈而一直延伸到國家法律對母公司產權投資限額規定所允許的范圍。但是，從實際效果來看，產權經營層次的合理性是企業集團組織結構設計中必須認真考慮的一大問題。因為產權經營層次越多，母公司進行產權管理控制的能力就越弱，整個集團得到有效管理的難度越大。企業集團內部產權經營層次究竟應設多少合適，這取決于集團的總體規模、業務關聯度、業務歸口管理方式以及產權經營管理幅度的限制等諸多方面因素。

參考文獻：

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