建筑企業(yè)經(jīng)營管理中常見問題及措施探析

孔擁軍

摘要：隨著國家宏觀調(diào)控政策的深入，建筑市場的競爭也愈發(fā)激烈，建筑施工經(jīng)營面臨的風險也愈來愈多，強化建筑企業(yè)經(jīng)營管理顯得尤為重要，實踐表明沒有做好多風險的認識和相應的防范，本文就建筑企業(yè)經(jīng)營管理中常見問題和事前該如何進行控制談幾點筆者的看法。

關鍵詞：建筑企業(yè)經(jīng)營風險管理經(jīng)驗

一、建筑企業(yè)經(jīng)營風險分析

1、巨額拖欠款引發(fā)的財務風險

近些年，經(jīng)濟的不穩(wěn)定性，在建設領域拖欠工程款的問題愈發(fā)嚴重。國家統(tǒng)計局的相關統(tǒng)計結(jié)果表明，每到年底全國累計拖欠施工單位的工程款總額均超過億元。

施工企業(yè)通常因為巨額的工程拖欠款往往導致利息的負擔過于沉重，出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)上的困難，增大了壞賬的風險，嚴重的甚至直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。

2.低價中標引發(fā)的利潤風險

環(huán)顧當下的建筑市場，競爭愈演愈烈，于是就有了低價中標的模式，雖然中標但是施工企業(yè)的經(jīng)濟效益也隨之下降。在最近幾年的工程實踐中，一類工程三類取費已是司空見慣的現(xiàn)象。這種環(huán)境下，一旦施工企業(yè)缺乏成本控制的意識和行之有效的措施，就不可能徹底走出因壓價讓利因素而導致的窘境，因此而潛在的利潤風險是相當大的。

3.施工合同不平等引發(fā)的履約風險

建筑市場的競爭愈演愈烈，許多的工程項目，甲方則利用這一點，從自身的既得利益出發(fā)迫使施工企業(yè)所簽下了的施工合同有失平等性。比如“墊資施工”已成為投資方降低資金成本、轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風險、榨取施工企業(yè)利潤的重要手段。

4.項目管理上的缺失引起的效益風險

大量的工程實踐經(jīng)驗表明，施工企業(yè)自身管理上薄弱和機制不合理，容易導致管理上的漏洞，施工效率低下。事實表明，現(xiàn)場管理上的混亂是老牌施工企業(yè)積久的弊端，其帶來的工程成本風險是極大的。

二、建筑企業(yè)經(jīng)營管理重在事前控制

古人云：“凡事預則立不預則廢”，這個道理對于施工項目經(jīng)營管理的事前控制仍然適用，事前控制是經(jīng)營管理的核心所在，對于整個工程項目的經(jīng)營管理有著重大的戰(zhàn)略意義，大量工程實踐經(jīng)驗表明，事前控制應注重以下幾個方面。

1.投標階段的經(jīng)營思路

通常情況來說，施工企業(yè)在投標階段不一定就是最后能中標的單位，但是如果等中標后控制又有點嫌晚了，因此在投標階段的經(jīng)營思路可以日后中標的過程管理和事后控制打下良好的基礎。我國當前的工程建設，其招標形式主要是采用的“工程量清單報價”加措施費用包干的形式。

在總價的變化比較小的前提下，結(jié)合工作經(jīng)驗，筆者認為在此階段的投標報價是有規(guī)律可循的：

（1）招標清單工程無量時，單價略調(diào)高一些；工程量不大不過在施工期間也許可能會增加時，應該將項目單價略調(diào)高一些；工程量比較大不過在施工期間也許可能會減少時，應該將單價略調(diào)低一些。

（2）在招標文件的設置上，施工的前期項目單價略調(diào)高一些，施工的后期項目單價略調(diào)低一些。

（3）對于特殊措施項目在報價時應緊密與投標施工方案相結(jié)合，做到項、量和價的計算準確，確保與市場價格相吻合。

借助上述的經(jīng)營管理思路，一旦中標，施工企業(yè)既可以完成工程款的提前收取，同時也有利于工程的結(jié)算，施工企業(yè)的經(jīng)營效益得到有效的提升。

大量工程實踐經(jīng)驗表明，在此招標階段風險時刻存在且表現(xiàn)在多個方面，所以對于施工企業(yè)應該尤其要注意經(jīng)營風險的管理。風險包含了施工難易程度的改變；勞力市場或材料市場的變化；利率和匯率的變化；國家政策和法律、法規(guī)的變化等，這些都是建筑施工單位可能遇到的風險，具有一定的客觀性、不確定性和可變性等性質(zhì)，因此在經(jīng)營管理中亦要重點關注，要有正確的預計。

2.中標后項目準備階段經(jīng)營思路

在中標后的工程準備階段要做好以下幾項工作：

（1）合同是一個具體工程得以實施的開始，“好的開始等于成功了一半！”因此，中標后，建筑施工企業(yè)與業(yè)主做好承包合同的談判和簽訂顯得尤為重要。

（2）施工企業(yè)確定合理的項目經(jīng)營目標，同時應該制定合理的管理思路。大量實踐經(jīng)驗證實，在這一階段中，項目經(jīng)理的核心作用是不容忽視的，項目經(jīng)理的決策通常情況下直接關系到整個項目的效益如何。在具體的管理上，應該以項目經(jīng)理為中心，會同經(jīng)營人員、物資采購人員、財務人員、施工技術人員和安全管理人員等等就中標項目進行綜合分析，制定出適合該項目的經(jīng)營目標和項目管理方法，將各個部門，每一個崗位的職責細化、量化。包含該項目的總成本目標和結(jié)算目標；具體的投入計劃、資金使用計劃、質(zhì)量控制計劃、物資采購計劃等等量化的經(jīng)營指標。

（3）在該階段，項目管理團隊應進一步對各類風險的來源進行有效的辨識，同時組織制訂可操作的控制方案。通過各項措施的制定與落實將各類可變因素朝著對施工企業(yè)有利的方向進行積極的引導，控制不利因素于一定的可控范圍之內(nèi)。

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