大型礦建項目群管理的綜合協調機制

侯煜

（金堆城鉬業集團有限公司，陜西華縣 714102）

0 引言

金堆城鉬礦南露天開采工程是陜西省“十一五”期間238項重大建設項目之一，也是陜西有色金屬集團可持續發展的一項重點項目。由于該礦建項目具有投資大、建設期長、專業范圍廣、地形地質條件差、涉及社會關系復雜、項目管理難度大等特點，因此，建立科學、合理、規范的綜合協調機制，是強化項目群管理，推進項目群建設高效、有序、協調發展的重要保證。

1 項目概況

金堆城鉬礦南露天開采工程自2001年3月開始籌劃以來，經歷了規劃研究－可行性研究－初步設計－施工圖設計與實施－竣工驗收－交付使用等階段，涵蓋了14個特征各異的子項目群，涉及總圖、采礦、爆破、工民建、隧洞、排水、電力、通信、鐵路 、公路、油庫及加油站等多個工程領域。該礦建項目群全部實施后，可完成土石方工程量9 000×104t，揭示礦石量1.35億t。預計2013年全部竣工后，可完成投資近10億元。加之北露天礦的當前保有儲量，可延長礦山服務年限30余年?？梢哉f南露天開采工程是該礦山企業可持續發展的又一次創業。

2 項目管理依據

依據《建筑法》、《經濟合同法》、《礦山安全法》、《招標投標法》、《質量管理條例》、《監理工作條例》、《設計施工資質管理規定》等一系列法律法規，并結合該公司項目管理的有關規定，對該大型礦建項目群實行規范、科學、系統管理。

3 項目管理職能及管理方法

3.1 項目管理職能

為了確保南露天開采工程合規合法、管理有序，該公司成立了專門管理機構—南露天開采項目指揮部。主要負責該礦建項目群建設的計劃、組織、協調、控制及系統管理；負責組織公司內部資源，開展項目群的立項報批及相關安評、環評、水保、消防、電力、爆破等行業審批；負責開采境界范圍內的土地、林地征用及地方關系、農民問題的協調處理；負責協調項目群的規劃、可研、設計、施工、監理、驗收、交付

使用等相關工作；負責項目群合同管理，實行投資控制、質量、進度監督及信息管理等工作。

3.2 項目管理方法

為了抓好該項目群管理的關鍵工作節點，項目指揮部運用計劃評審技術（PERT）和關鍵路徑方法（CPM），制定了項目群里程碑計劃（見圖1），以更加直觀、有效的加強項目群管理。同時，結合礦山實際，依據有關法律法規，編制了《南露天開采工程項目管理辦法》，以統一協調指揮、增強項目執行力、確保項目規范運行。

圖1 南露天開采工程項目群里程碑節點

4 綜合協調機制

4.1 對外協調機制

4.1.1 行政審批方面

作為建設方代表，南露天開采項目指揮部把項目設立及行業部門審批，作為項目實施前的重要任務。積極組織協調全公司管理和技術力量開展相關工作。遵照項目建設程序，統一籌劃、分工協作，分別完成了省、地、縣相關行政部門的項目行業審批（見圖2），如1 350 m長東川河改道隧洞（斷面5×6㎡）工程設計施工審批，1 360 m標高以上（巖石量245×104 m3）揭頂硐室爆破（分3區均為B級）工程設計施工審批（見圖3），1 000 m3自備油庫（1座）及加油站（2座）工程設計施工審批，南露天外圍3 500 m×6 kV電力線路移設工程設計施工審批，1 600 m×8根（24芯）通訊及互聯網線路遷改工程設計施工審批，南露天1 360～1 164 m標高基建剝離工程施工審批，長3 400 m高差200余米的上山公路開拓工程施工審批等。同時，對項目開展能夠積極配合的單位及人員給以適當獎勵，以促進項目群按程序、高質量、高效率建設。

4.1.2 社會關系方面

實施該項目群各子項工程時，在開采境界范圍內需要征用110.7 hm2山地及其地表附著的林木采伐，不可避免的要涉及到農民利益，本著“實事求是，照顧弱勢群體”的原則，按照國家有關政策，公司斥巨資通過地方政府給以必要賠償。同時，對需要搬遷的50多戶村民選擇較好地段，按照新農村模式投資建設，以體現企業扶持地方的社會責任。

4.1.3 設計審查方面

在項目群初步設計、施工圖設計階段，指揮部廣泛征求意見，首先組織公司內部技術人員、相關職能部門對設計文件進行認真審查，使其更加切合實際。然后，邀請國內知名專家對項目予以技術把關，審定后的設計文件才可作為公開招標和后期施工的正式依據。

圖2 南露天開采工程項目群行政審批程序圖

4.1.4 合同管理方面

由于該項目群所包含的每一個子項目造價均較高，少則幾百萬元、多則幾億元，因此，按照該公司《工程建設項目招標投標管理規定》，應全部實行公開招標。對按照時間順序、按照項目性質，分別中標的設計、施工、監理單位，項目指揮部依據《經濟合同法》及公司有關規定，采用建設部規范文本，均與中標單位簽訂設計、施工、監理合同書。合同中特別強調項目質量、安全、進度、總造價，明確雙方的責任和義務，要求大家各司其職、共同努力，確保實現目標計劃。

圖3 南露天開采硐室爆破工程設計施工流程圖

4.2 對內協調機制

4.2.1 項目群范圍管理

按照項目指揮部職能職責，界定清楚項目群所涉及的管理、技術、工作聯系范圍，正確履行指揮部的組織、協調、指揮職能。工作中既要講協作、講大局，多溝通、多理解、多支持，取得共識，又要尊重職能部門已有職責，避免各自為政、管理混亂的現象發生，力爭將項目管理的人為風險因素降至最低程度（見圖4）。完成項目成功與否、效果優劣，與個人素質、能力、管理水平息息相關，只有凝心聚力、精心組織、科學管理，才能保證項目群順利實施。

圖4 南露天開采工程內部管理流程圖

4.2.2 項目群進度管理

針對14個子項目差異性較大的特點，項目指揮部與施工方、監理方協調一致，綜合考慮諸多方面影響因素，采用“網絡圖動態優化法”，共同編制項目群施工進度計劃甘特圖（見圖5），力爭使項目計劃更切實際、更加合理、更具有可操作性。一旦計劃確定，合同各方應共同遵守，違者按合同約定處罰。建設方考核進度、施工方組織實施、監理方監督執行，各方齊心協力，強化管理，確保完成每一個子項目及整體項目群的目標進度。

圖5 南露天開采工程項目群施工進度甘特圖

4.2.3 項目群質量安全管理

遵照ISO10001質量安全管理體系認證約定，項目指揮部與每一個子項目施工方，都要簽訂項目質量保證責任書和項目安全保證責任書，明確雙方在項目管理中的責任和義務。遵守《工程質量管理條例》，建立項目質量計劃、保證、控制制度，采取PDCA工作措施，加強工程質量、大宗材料質量、設備質量的監測與檢查，杜絕質量缺陷及質量事故發生。遵守《礦山安全法》，層層落實安全生產責任制，杜絕違章操作和違章指揮，認真執行項目安全措施“三同時”，強化現場管理，杜絕重大傷亡事故發生。

4.2.4 項目群投資控制管理

按照公司項目中標通知書要求，對中標項目實行承包總標價控制。項目指揮部與施工方簽訂項目施工合同，明確工程款支付方式。根據項目性質，按施工方先墊支，待完成總工程量的30％后，再分期付款?；虬搭A付款－進度款－結算款3個階段支付工程款，其中工程進度款按合同約定，支付實際完成工程量的80％，待項目竣工驗收后，支付全部工程款的95％，其余5％的余款，可作為質量保證金，待項目投用一年后，無任何質量問題方可付清。支付工程進度款時，需要項目指揮部及相關部門簽字確認，并出具相關工程量驗收清單及事項說明，手續齊備后方可辦理。同時，項目指揮部采用“時間－費用曲線”分析法，跟蹤掌控每一個子項目的工期與造價關系，以實現各項目的投資預警及投資控制管理。

4.2.5 項目群溝通協調管理

在項目群實施過程中，容易出現兩個以上子項目由于交叉作業或平行作業而相互影響的情形，對此，項目指揮部采取項目調度例會、項目檢查及會議紀要等形式，認真聽取施工方、監理方、建設方駐工地代表的意見和建議，多方溝通、協調，著力解決由于質量缺陷、安全隱患、工程款拖欠、地形地質條件變化、當地農民干擾等因素，而影響項目施工進度的問題。深入一線，靠前指揮，采取多種行之有效的措施，下力氣，出實招，充分調動各方面積極因素，著力推動項目群高效運行。

5 結論

對于大型礦建項目群管理，建立科學、合理、有效的綜合協調機制，是確保項目群良性運轉的重要舉措；不同項目的發包與承包方式，對于建設方和施工方均有其不同的協調管理機制；行之有效的綜合協調機制，對提高項目群管理效率和管理水平具有重要的推動作用。

［1］ 云慶夏.采礦系統工程［M］.西安：陜西科學技術出版社，1993：11.

［2］ 成虎.工程項目管理［M］.北京：中國建筑工業出版社，2001：6.

［3］ 張正宇.現代水利水電工程爆破［M］.北京：中國水利水電出版社，2003：5.

［4］ 張毅.工程建設承包與發包［M］.上海：同濟大學出版社，2003：8.

［5］程愛學.項目總監［M］.北京：北京大學出版社 ，2005：4.