C時(shí)代的員工激勵(lì)之道

岳占仁

作為一名企業(yè)人士，如果在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中遇到什么難題，你會(huì)首先向哪里求助？經(jīng)典的管理學(xué)教科書(shū)？抑或是管理大師的最新大作？

在趨勢(shì)專(zhuān)家丹尼爾·平克看來(lái)，這些可能都不會(huì)給你帶來(lái)真正有益的啟發(fā)。例如，平克的《驅(qū)動(dòng)力》一書(shū)對(duì)員工激勵(lì)這個(gè)經(jīng)典課題進(jìn)行了重新梳理，在對(duì)近50 年來(lái)有關(guān)積極性的社會(huì)科學(xué)研究成果加以研究總結(jié)后，平克發(fā)現(xiàn)，那些盛行的商業(yè)智慧可能存在根本的錯(cuò)誤。迄今為止，無(wú)論企業(yè)規(guī)模大小，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為無(wú)止境的外在動(dòng)機(jī)，也就是“胡蘿卜加大棒”，是激勵(lì)人們的最佳方式。然而，實(shí)際上，眾多社會(huì)科學(xué)家的研究結(jié)果卻與這種觀點(diǎn)大相徑庭。誠(chéng)然，傳統(tǒng)的激勵(lì)因子，也就是那種“如果-那么”型獎(jiǎng)勵(lì)（“如果你做這個(gè)，你就能得到那個(gè)”）對(duì)于很多簡(jiǎn)單機(jī)械的推算型工作很有效，但對(duì)于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)賴以為生的需要?jiǎng)?chuàng)造力和概念思維能力的復(fù)雜右腦工作來(lái)說(shuō)，這些激勵(lì)因子大多沒(méi)什么效果。

在《驅(qū)動(dòng)力》一書(shū)中，平克把基于求生存的原始動(dòng)力稱(chēng)為“驅(qū)動(dòng)力1.0”，把尋求獎(jiǎng)勵(lì)，避免懲罰的“胡蘿卜加大棒”式的激勵(lì)體系稱(chēng)為“驅(qū)動(dòng)力2.0”。驅(qū)動(dòng)力2.0 系統(tǒng)已經(jīng)存在了很長(zhǎng)時(shí)間，它深深地滲透于我們的生活之中，但是對(duì)于21世紀(jì)的創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的人們來(lái)說(shuō)，這個(gè)原本健全的驅(qū)動(dòng)力2.0 系統(tǒng)開(kāi)始失效了。它經(jīng)常出人意料地崩潰，迫使我們不得不準(zhǔn)備第二套方案以繞開(kāi)其缺陷。最重要的是，事實(shí)證明，它與當(dāng)代商業(yè)的方方面面都不兼容，我們需要一次全面升級(jí)。

本期高端訪談，我們邀請(qǐng)丹尼爾·平克分享他對(duì)高度互聯(lián)的C時(shí)代（the Connected Era）商業(yè)變革趨勢(shì)以及組織如何向“驅(qū)動(dòng)力3.0”躍遷等課題上的觀點(diǎn)。

中國(guó)也需要升級(jí)到“驅(qū)動(dòng)力3.0”

記者：您的著作，包括《驅(qū)動(dòng)力》和《全新思維》，解釋了發(fā)達(dá)國(guó)家的重大社會(huì)變革趨勢(shì)。您是如何發(fā)現(xiàn)這些重要趨勢(shì)的呢？

丹尼爾·平克：謝謝你的贊揚(yáng)。我花很多時(shí)間與不同領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士交流，也花很多時(shí)間閱讀不同領(lǐng)域、不同格式的內(nèi)容。另外，我做很多很多的筆記，而且保存了數(shù)量驚人的大量的文件，既有紙質(zhì)的，也有數(shù)字格式的。每當(dāng)有一個(gè)想法的時(shí)候，我都創(chuàng)建一個(gè)新文件把它記錄下來(lái)。不幸的是，大多數(shù)想法都很糟糕。但是我把這當(dāng)成一個(gè)秘密，而只去圍繞那些靠譜的觀點(diǎn)做進(jìn)一步闡述。

記者：相對(duì)于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展還比較落后發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)來(lái)說(shuō)，“驅(qū)動(dòng)力3.0”的概念是不是與發(fā)達(dá)國(guó)家的情況更相關(guān)也來(lái)得更重要？

丹尼爾·平克：這倒未必。科學(xué)研究表明，對(duì)于簡(jiǎn)單機(jī)械的推算型工作，傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”的激勵(lì)因子可能是相當(dāng)有效的。但是，當(dāng)你要求人們做更復(fù)雜、更有創(chuàng)造性的工作的時(shí)候，“胡蘿卜加大棒”就沒(méi)有那么有效了。對(duì)于這些工作來(lái)說(shuō)，更好的激勵(lì)方式是付給人們足夠多的報(bào)酬，同時(shí)給他們足夠多的自主、專(zhuān)精和目的。

現(xiàn)在，即使在發(fā)達(dá)國(guó)家，大部分的工作還是簡(jiǎn)單的、常規(guī)的工作，這也就意味著驅(qū)動(dòng)力2.0系統(tǒng)還是有效的。但是，中國(guó)，印度，乃至其他新興國(guó)家不可能長(zhǎng)期只從事簡(jiǎn)單機(jī)械工作，這些國(guó)家同樣也需要升級(jí)到“驅(qū)動(dòng)力3.0”。

特別對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)尤其如此。畢竟，中國(guó)是 21世紀(jì)最有希望的經(jīng)濟(jì)體。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度非常驚人：自 20世紀(jì) 90年代中期以來(lái)， GDP增長(zhǎng)一直在 10%左右。中國(guó)企業(yè)不僅在國(guó)內(nèi)實(shí)力強(qiáng)勁，而且在世界各地也是如此，它們重塑了國(guó)際商業(yè)局面。這個(gè)疾速駛向未來(lái)的國(guó)家應(yīng)該不會(huì)依靠從前的激勵(lì)方式。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)打破了傳統(tǒng)路線，開(kāi)始從大規(guī)模生產(chǎn)發(fā)展到大規(guī)模定制，而這種定制模式需要更多的判斷力和創(chuàng)造力，其復(fù)雜程度更高。它也將根據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)研究成果，開(kāi)發(fā)一個(gè)能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力系統(tǒng)。

暢想2062年的企業(yè)組織

記者：技術(shù)的發(fā)展，特別是高度連接和社交網(wǎng)絡(luò)把我們帶入一個(gè)C時(shí)代（the Connected Era），在您看來(lái)，這種變革趨勢(shì)在怎樣影響我們的工作場(chǎng)所和整個(gè)商業(yè)環(huán)境？管理者應(yīng)該如何對(duì)這些技術(shù)變革趨勢(shì)做出回應(yīng)？

丹尼爾·平克：這些技術(shù)趨勢(shì)正在帶來(lái)重大的影響。首先，在高度連接和發(fā)達(dá)的社交網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境中，優(yōu)秀人才對(duì)組織的需要會(huì)少于組織對(duì)優(yōu)秀人才的需要。這意味著組織必須更好地對(duì)待自己的人才——特別是在自主、專(zhuān)精和目的這三大維度上。

其次，在高度連接的世界里，管理者掌握的信息未必比他們管理的員工掌握的信息多，隨著這種情形進(jìn)一步發(fā)展，管理者將必須對(duì)組織內(nèi)外保持開(kāi)放和透明。

記者：能否為我們?cè)O(shè)想和描繪一下50年后，也就是2062年時(shí)企業(yè)組織會(huì)演變成什么樣子？例如，那時(shí)企業(yè)會(huì)如何領(lǐng)導(dǎo)，決策，激勵(lì)，組織，溝通，開(kāi)展業(yè)務(wù)，等等。

丹尼爾·平克：某種程度上而言，對(duì)50年后的情形做無(wú)論任何精確度的預(yù)測(cè)都幾乎是不可能的。但是一些大的趨勢(shì)看來(lái)至少在某種程度上是清晰的。其一是全球化。到2062年，顯然我們肯定不會(huì)還在繼續(xù)大談“中國(guó)公司”或者“美國(guó)公司”。全球化將成為一種常態(tài)，而非特例。

另外一個(gè)大的趨勢(shì)是技術(shù)的發(fā)展。我們只需要回想一下1962年，跟今天相比，那時(shí)的溝通傳播工具是一種什么樣的情形。50年里取得的進(jìn)步是多么的神奇！現(xiàn)在再展望50年后的情形，我想接下來(lái)50年里的技術(shù)進(jìn)步會(huì)更加令人驚奇，也會(huì)給每個(gè)人賦予更大的能量。

第三個(gè)大的趨勢(shì)，是科學(xué)和醫(yī)藥領(lǐng)域的進(jìn)步會(huì)以一種有意義的方式增進(jìn)人類(lèi)的壽命。設(shè)想如果活到120歲變成一件稀松平常的事情，那必將導(dǎo)致教育、職業(yè)生涯規(guī)劃和退休安排的重大變化。

此外，還有一些東西是不會(huì)變化的。無(wú)論現(xiàn)在還是將來(lái)，每一個(gè)組織的核心都是活生生的人，他們想做好一份工作，想為世界做出自己的貢獻(xiàn)。

如何升級(jí)到“驅(qū)動(dòng)力3.0”

記者：組織如何升級(jí)到“驅(qū)動(dòng)力3.0”？

丹尼爾·平克：這個(gè)要根據(jù)不同組織的特點(diǎn)做具體分析。一種情況是只要結(jié)果即可（Results-Only Work Environments，ROWEs），這時(shí)人們不需要有項(xiàng)目推進(jìn)的日程表。另外一些組織可以讓員工有20%的時(shí)間用來(lái)做自己喜歡的任何事情。還有一些組織會(huì)模糊“利潤(rùn)最大化”與“目的最大化”之間的邊界。總之，關(guān)鍵在于，要讓人們?cè)谌粘５墓ぷ魃畎才派嫌懈蟮淖灾鳑Q定權(quán)，要為他們的個(gè)人進(jìn)步提供更多的機(jī)會(huì)，要給他們賦予一種目的感。

記者：縱觀那些在管理創(chuàng)新上表現(xiàn)出色的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們大多數(shù)是創(chuàng)始人控制的公司，例如美國(guó)的谷歌、星巴克、戈?duì)枺臀鞯娜掀髽I(yè)（Semco）等。這是不是意味著公司治理的形式是管理創(chuàng)新的一個(gè)必要前提呢？

丹尼爾·平克：這是一個(gè)很好的觀點(diǎn)。好像那些仍然葆有“創(chuàng)始人DNA”的公司往往能夠做出更多創(chuàng)新的事情。這可能是因?yàn)檫@些組織的領(lǐng)導(dǎo)樹(shù)立的是自己的文化理念，而不是繼承前人的做法。盡管如此，那些由后人來(lái)打理的公司照樣能夠做出這樣的管理創(chuàng)新，只不過(guò)挑戰(zhàn)會(huì)更大一些。如果這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能夠做到像創(chuàng)始人那樣來(lái)思考會(huì)大有助益，例如，他們可以問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：“如果我們是在新創(chuàng)一家公司，我們希望這家公司的文化是怎樣的？”