商業模式的越界派

五年前，以卡車為基身的SUV是駕駛者炫耀的資本，而現在，更流行的要數越界車（Crossover）。這一新寵車型有著卡車的運動外觀和速度感；同時轎車的基身令人駕駛起來更為愉悅輕松。同樣，隨著數字、通信、移動等領域技術的融合，商業模式也開始盛行越界。Twitter是短信與網絡間的越界，Groupon是網絡與折扣券間的越界，當然，最牛叉的越界，還是iPad，這個越界了電腦、通信、攝像、電子書的新設備，在推出兩年后，已經超過全球所有廠商手提電腦的銷售。這些越界活動后面的推手，我們稱其為“越界派”（The Boundary spanner），他們是如何產生的？推行越界的商業模式需要注意什么？

越界派的創新優勢

以圖1為例，我們假設有三種集群（Cluster，也可能是產業、組織內部的不同部門），Gerrit、Francois與Kate分別是娛樂集群、通信集群和媒體集群的代表人物，他們與集群中其他人的不同在于：不同的信息在集群中流動，必須通過他們，沒有他們的連接，跨界活動就不可能產生。為此，他們成為自己集群的信息“看門人” ，控制著信息的跨界流動；他們是不同集群之間的橋梁，成為重要的“信息經紀人”；他們也可能推動資源在不同集群間的流動；更重要的是，他們是創新的主要推手。例如，喬布斯被蘋果公司董事會逐出自己創業的電腦公司后，另行創業從事電腦動畫的Pixar，這家公司與迪斯尼合作，利用 迪斯尼的渠道，推出《玩具總動員》、《汽車總動員》等數碼動畫制作片，這些跨界活動積累了喬布斯的產業遠見，到后面推出iTune、iPod、iPad、iCloud，還是對音樂、娛樂、出版等不同產業的一系列越界。對比之下，比爾.蓋茨缺乏了喬布斯的越界經歷，雖然微軟早就進軍手機操作系統，但沒有越界基因，也就開發不出iPhone這樣偉大的產品。

高度互聯的C時代，對通曉不同行業的越界派需求更旺。例如創辦了Paypal、Linkedin、Zynga等企業的連續創始家雷德·霍夫曼就謙虛地稱自已為“永遠的貝塔版”，不斷學習不同行業的新知識。在其新著《你的創業》（ The Start-Up of You）中，他總結自己創辦這么多創新的企業的經驗，就是廣交不同行業的朋友，在不同的圈子中激發出越界的創意。尤其是今天數據技術滲透到不同行業，越界派需要對不同行業知識都有儲備與交流，才能更好地創新產品。對專利的學術研究也表明，越界派成為溝通不同領域的“信息橋”，從而有著更強的創造力，往往成為新產品開發的重要推手。

不論是在大型公司還是虛擬社區組成的虛擬團隊，越界派需要拆除不同部門或群組的圍墻，如圖2所示，他需要熟悉開發流程、在業務分析會上能與數據分析師共同診斷數據，與界面設計師有共同語言，在產品開發上能向開發小組提出質量控制問題、在產品測試上熟悉壓力測試的進程、在營銷策劃上能設計搜索引擎優化（SEM） 。他是各個職能小組的粘結劑，確保越界的用戶需求能貫徹到各個職能小組中去；他也是整個開發活動的核心，能清楚地傳達遠見，直到整個團隊都能對越界產品有著清晰的理解。

如何推動越界商業模式

越界派如何推動新的商業模式？越界的創意可能是在靈感迸發的一瞬間迎刃而解的，似乎是腦筋急轉彎的過程，但推動越界商業模式的發展卻需要資源、耐心與忍受各種失敗。

第一，越界派善于使用奏效思維：手段先于目標

在2009年10月5日出版的《IT經理世界》雜志中，筆者以《菜譜指南與巧婦之難》為題介紹了弗吉尼亞大學創業學教授莎拉·莎拉瓦蒂提出的奏效創業思維（effectuation）：傳統經理人往往遵循因果邏輯，先確定目標，然后從現有手段中優化出最佳方案達到預設目標。而創業家的奏效思維則沒有這種功利性的預先設定或者成本—收益分析，越界創業家往往從手邊的各界信息、各界資源著手，從這些給定的手段中，尋找出創造性的解決方案或者商業模式，從而達到原先從未想到過的目標。在越界派眼里，手段（模式）比目標更重要。

以3M公司的創新活動為例，化學家斯彭恩·西爾弗研制出一種粘結劑，這個新東西有一個明顯的缺點，它的粘性很弱，只在一段時間內粘得住，過不了多久粘性就會退化。在傳統經理人看來，這一新產品毫無市場。

在研發報告會上聽說了這一信息后，紙制品部門工程師阿瑟·弗賴將這一手段儲藏在腦海了。周日，他到教堂的唱詩班里唱歌，由于贊美詩集很厚，他喜歡把小紙片夾在詩集里，來標示他要唱的歌。但不幸的是，在禮拜儀式上，這些小紙片經常會掉出來，搞得他很狼狽。 在一次布道會上，弗賴腦海中突然靈光一閃，為什么不用這種粘性很弱的膠作書簽呢？由于這種膠不怎么粘，所以既能粘在書頁上，又不致于在撕下來的時候把書頁扯壞。弗賴在教堂里的越界頓悟最終促成了一種新發明，這就是如今全球使用最廣的辦公用品之一——便利貼。

同樣，在學術論文排序中有個成熟的方法，那就是引用次數與影響力成正比，越界派拉里·佩奇和謝爾蓋·布林想，為什們不能將這個手段應用于互聯網的海量信息的搜索呢？這就是谷歌著名搜索算法的越界點。

第二，摸索新的越界模式要有足夠的耐心。

越界點在最初出現的時候，往往像喬布斯經營下的“現實扭曲力場”（Reality Distortion Field），邊界內的觀察者覺得現實被扭曲了，而在越界者看來，把扭曲的現實重新扭曲過來，才是美麗的新世界。而新手段、新模式在“現實扭曲力場”剛出現的時候，必然沒有像用戶現在手中的iPad那樣有著直撞每個人內心欲望的魔法力量。這種初始之物、其形必丑的狀態，在管理大師詹姆斯·馬奇看來，可以稱為火爐效應——貓在第一次碰了火爐，知道爐子熱，會灼傷自己，就不敢再碰火爐了——即使火爐已經冷卻下來了。為此，越界探索者要清楚在最初的摸索中可能失敗，不是所有的越界手段都能有豐碩的成果，這時要有足夠的信心安撫界內的懷疑者，或者要有喬布斯式的催眠力。

例如，美國西北大學音樂專業的畢業生安德魯·梅森利用風投提供的100萬美元資金，開發了一個名為 The Point的網站，這個網站的宗旨是匯集大量人潮，進行某種集體活動：比如游行、抗議等等。這個網站很有趣，但顯然沒有清晰的盈利模式。在風險投資家的催促下，梅森想，為什么不能將現有的聚集人群的手段（技術），越界到商業推廣，改造傳統的折扣券業務，將其變得有集體參與的樂趣呢？Groupon的團購就此越界產生。Twitter的發明人杰克·多西總結在“現實扭曲力場”的經驗：“我認為，對于那些暫時擱淺的點子，大家要有這樣的共識：你能夠把它們找回來，這些點子會通過其他方式顯現出來。”

第三，新的越界模式成型后要有足夠的可擴展性。

可擴展性（Scalability）是指隨著用戶（或市場）規模的增加，越界模式不必有大量的修改，就直接復制模式，從而實現規模的擴張，這就是所謂的“簡單法則”。 將移動支付公司越界到iPhone上，就是Square創新支付模式，該公司開發的一個小巧的讀卡器可以直接插在iPhone/iPod Touch和iPad的插口上，配合Square的軟件應用，商家就可以進行信用卡支付的處理和管理。Square還為中小企業賣家提供了一套簡易的賬單管理系統，讓中小企業賣家們去分析了解自己的銷售狀況。而消費者也可以清楚地知道自己買了什么，買了多少，在哪里買的，比信用卡賬單還要清晰。這一越界模式簡單而可擴展，創辦兩年，每天處理的交易額就達到1000萬美元，每月平均有10余萬商家注冊使用它的服務，最近又剛剛以40億美元的估值融資2.5億美元。

第四，新的越界模式要有可持續發展性。

將人人都用的電子郵件越界到支付領域，是Paypal的創新。但這一創新在改造傳統銀行的支付模式時，也引起了許多模仿者的跟進。Paypal比競爭對手更早地注意到了電子支付中的詐騙問題，可能會搞垮整個新行業，為此他們專門成立研發團隊，對詐騙模式、路徑等進行分析，通過海量數據的模式分析，降低了因詐騙而產生的損失，其模式分析軟件后來還被應用到美國的反恐活動中去。而Paypal的競爭對手則沒有注意到可持續發展的問題，無法應付詐騙，紛紛倒閉。移動支付的后起之秀Square目前同樣也遭遇安全問題，Square的競爭對手VeriFone就曾經指責其硬件存在安全漏洞。越界派在跨行業提供整合性的方案時，也要注意不同行業特有的風險與問題，要有更創新的解決方案。

越界派其實不僅僅存在新創公司，成熟公司也可以在內部成立跨行業、跨功能的創新小組，例如伊萬·威廉姆斯創立的Odeo公司，最初的業務是播客，蘋果的iTune加入競爭后，威廉姆斯將研發小組分成20多個小組，分別實驗不同的新創意，結果Twitter脫穎而出。

越界派也活躍在非營利組織中，通過數據整合不同行業的需求，解決復雜的社會問題。例如宜信（Creaditease.com）將P2P的模式，越界到信用風險評估與管理中，通過信用數據整合服務實現小額貸款的咨詢服務與交易促成，解決中小企業融資難的問題。

總而言之，越界派成為C時代的一個創新趨勢，正如Twitter、Square的發明人多西的理想：締造一個更高效、更人性化的社會，越界派通過信息新技術的跨越，正在更好、更快地改變人類的生活方式。

（孫黎任教于堪薩斯城密蘇里大學全球創新與創業系, 新著 《站在美國陽臺看中國》由科學出版社出版）