有機的資本主義

鄭悅

“羅西是一只生活在有機農場的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進屠宰場，經過一道道工序，變成了擺放在加州格倫代爾全食超市冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉的定制雞舍中度過的。她的居室通風、采光良好，陶質地面上鋪著干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。”

作為自然和有機食品消費風潮的領軍者，美國全食超市（Whole Foods Market）門店里售賣的有機食品都附有認證標牌，還用再生紙印制的小冊子，詳細地寫明產品的產地和生產過程。讀了上面的介紹文字，你愿意不愿意花比市面上的普通雞肉貴兩倍的價錢，來買這種有機雞肉呢？

全食超市用堅挺的股價證明了自己的價值。其每股價格在2008年金融危機時曾一度跌至8美元，現在已經一路凱歌高奏攀升至超過80美元，市值超過150億美元，市盈率高達40倍。這與同業競爭對手沃爾瑪的情況形成鮮明的對比，沃爾瑪的股價從金融危機時42美元的低谷，逐漸恢復到現在的58美元左右，顯得波瀾不驚，市盈率也只有不到13倍。顯然，在綠色、健康成為主流消費意識的背景下，全食超市“自然、有機”的定位要比沃爾瑪的“天天低價”更能激發投資者的熱情和想象。

但是實際上，市場定位并非全食超市核心競爭力的全部，甚至不是其核心競爭力中最關鍵的部分。全食超市這座大廈的基石，是其秉持的“良知資本主義”的理念，以及圍繞這一理念打造的一整套創新的管理體系。

利潤是必要的，但不是唯一的目的

創始人約翰·麥基（John Mackey）因為自身的信仰而建立全食超市，全食超市的發展也實踐并完善了他的信仰。

1978年，麥基時年25歲和女友創業的時候，信奉的是左派思想，認為商業是靠剝削而謀取利益。但在運營全食超市的過程中，他發現商業交易是另一回事兒：自愿合作——由于競爭的存在，你不能強迫顧客買自己的產品；雇員不滿意可以跳槽；投資者也可以視你的表現而決定是否繼續投資。于是他放棄了左派信仰，變成了自由派的信徒。但他覺得，左派作為一種理想，可以用來指導自己的事業，這種思想的雜糅是他“良知資本主義”（conscious capitalism）經營理念的背景。

良知資本主義首先體現在公司的使命中。全食超市的“獨立宣言”指出，公司的使命是實現“健康的食品，強健的人類，生機勃勃的星球”。同時，全食超市在經營中強調合作、共享和可持續發展的理念，認為顧客、雇員、供應商、投資人、社區和生態環境都是商業環境不可缺少的一環。

麥基曾經與著名學者米爾頓·弗里德曼有過一場辯論，從中可以理解他關于良知資本主義的思想。弗里德曼是信奉自由市場資本主義的經濟學家，他有一條著名的觀點，企業的社會責任就是在合規的前提下為自己增加利潤。弗里德曼認為麥基的良知資本主義只不過是一種概念詞匯的修飾，全食超市經營的目的也是為了創造利潤，而其每年捐5％凈利潤給慈善事業的做法，是把股東們應得的權益轉移給社會，可是又有誰能保證慈善機構就能合理有效地使用這筆錢呢？這筆錢如果重新投入擴大再生產，也許會創造出更多的財富，效果豈不更好？

麥基爭辯說，在弗里德曼看來，利潤本身就是目的，但全食認為，利潤是必要的，是企業生存的基礎，但絕不是唯一的目的。他打比方說，“在我的婚姻里，我夫人的幸福本身就是一個目的，她幸福我才能幸福；愛使我把我夫人的幸福放在首位，在使她幸福的過程中，我也得到幸福。企業也是這樣，最成功的企業總是把顧客放在第一位。對于以利潤為中心的企業來說，顧客滿意是達到利潤最大化的手段。但是對于以顧客為中心的企業來說，顧客滿意本身就是目的”。同樣的，雇員來上班，難道是因為他們一心一意讓企業賺到最高利潤？社區歡迎我們，也絕不是因為他們要幫我們賺到最多的錢。全食超市的經營不是僅為了哪一方的利益，而是為了全部六個利益相關者，即顧客、雇員、供應商、投資者、社區和生態環境的利益。

培育共生社區

團隊是全食超市非常重視的概念，這種管理模式的開創同樣來自麥基的思考。麥基認為美國社會普遍缺乏信任，因此他希望公司能夠在團隊中建立信任。在麥基看來，企業對服務他人、尊重事實、美感和改變世界的勇氣等理念的追求應該是有著恒久價值的。而這些價值要在企業中實現，首先要建立信任。要實現企業的最高目標，就必須建立最大程度的信任。而企業的各方利益相關者，特別是雇員和顧客，都會看著管理層是否能做到言行一致。

全食超市特別看重小團隊的重要性。公司里的小團隊規模大致在6~100個成員之間，超過100個人的上限就會拆分成更多的組。每個小團隊的領導者也是分店的管理人員，而分店的管理人員也是區域管理人員。這種互鏈式的團隊架構一直延續到公司的最高管理層。

全食超市相信，每個人都是他所在團隊中的至關重要的成員，團隊的成功取決于團隊中每一個人的貢獻。當這種信任在公司所有層級中傳遞的時候，整個組織機構就得到自然的優化。這種互鏈式的組織架構可以讓組織無論上、下，還是內部和跨團隊之間都充滿信任。信任成了團隊運作的潤滑劑。

麥基認為，命令和控制是缺乏信任的表現，一些領導人犯的錯誤是過于相信自己的領導力。領導人的自信很重要，但全食超市認為這和相信基層員工一樣重要。為了贏得信任，就需要人們相應地給予信任。因此在全食超市要給予員工充分的授權。

在全食超市，每家分店的定價、促銷方案、商品的擺放方式都由各家分店的店員自己決定。地區經理可以根據當地的文化自己設計新店的風格，而不是從總部拿模板進行簡單復制。每個店的領導可以迎合當地顧客的口味自主決定10%的庫存，可以根據當地的競爭情況定價。

全食超市每個分店的員工都會被分為海鮮、收銀、干貨等八個團隊。每當有新員工進入，全食超市都會安排其進入某一個團隊，先試用四個星期，然后由團隊全部成員投票決定此人是否合格，過了這一關，才可能被長期雇用。員工的獎金是和其所在團隊的業績掛鉤的，所以團隊的每個成員都很在意新員工的選聘，他們得“不拖后腿”并能為團隊做貢獻。

公司在經營上也對員工充分透明，營收、成本與獲利數字都開放給員工查詢，并且將上一年度包括管理層在內的所有雇員的工資全部公開。

全食超市甚至規定，管理層成員的工資不能超過公司平均工資的19倍。要知道，美國財富500強企業高管工資是員工平均工資的400倍以上。而且與大多數公司將75%的股票期權分配給不超過5人的高管團隊不同，全食超市將93%的股票期權保留給非主管級員工。

老板放棄一票否決權

全食超市高管團隊的建設照樣特立獨行。麥基堅信協作的力量——“整個團隊真正實現無私并共同面對和處理公司事務，這樣公司才不會輕易地被打敗。”這種信念和他喜歡的籃球運動多少有些關系。盡管像喬布斯一樣充滿爭議的麥基常常吸引了人們的全部注意（他也和喬布斯一樣從2006年開始每年象征性地領1美元年薪），但實際上，在全食超市的高管中，十幾年來一直是由一個五人團隊行使著聯合CEO的作用。五人團隊包括了董事長、CEO、COO、CFO和執行副總裁（麥基到2009年卸任董事長一職，以董事會顧問的身份繼續在公司管理中發揮作用），負責在公司戰略、財務和其他公司事務上進行共同決策。每個人在各自的領域各有專長，比如運營管理、財務、企業戰略、收購等方面，這樣他們在每一次討論中都能互相碰撞并產生新想法。而且這個團隊決策機制不給任何人一票否決的特權。全食超市的五人高管團隊甚至會常常一起度假，這讓他們更加親密無間，進一步提升了他們集體決策的質量。

在人們熟悉的陰謀詭計迭出的公司政治現實中，要做出不帶有私心的集體決策并不是件容易的事情。全食超市的高管團隊也時常會出現爭執。“做集體決策也是個學習過程，當所有的人都反對你的建議時，你就要學著從他們的角度重新考慮自己的想法。”麥基對此深有體會。

全食超市的領導方式是經由公司文化自然而然形成的。麥基認為，“這種組織的授權方式是全食超市的秘密之一”。的確，多數美國公司都是靠一個強有力的CEO而并非一個團隊來領導。而全食超市近兩年能夠很快擺脫金融危機的影響，這種集體領導帶來的智慧力應該是背后的原因之一。