有機的資本主義

鄭悅

“羅西是一只生活在有機農(nóng)場的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進(jìn)屠宰場，經(jīng)過一道道工序，變成了擺放在加州格倫代爾全食超市冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉(xiāng)的定制雞舍中度過的。她的居室通風(fēng)、采光良好，陶質(zhì)地面上鋪著干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數(shù)食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。”

作為自然和有機食品消費風(fēng)潮的領(lǐng)軍者，美國全食超市（Whole Foods Market）門店里售賣的有機食品都附有認(rèn)證標(biāo)牌，還用再生紙印制的小冊子，詳細(xì)地寫明產(chǎn)品的產(chǎn)地和生產(chǎn)過程。讀了上面的介紹文字，你愿意不愿意花比市面上的普通雞肉貴兩倍的價錢，來買這種有機雞肉呢？

全食超市用堅挺的股價證明了自己的價值。其每股價格在2008年金融危機時曾一度跌至8美元，現(xiàn)在已經(jīng)一路凱歌高奏攀升至超過80美元，市值超過150億美元，市盈率高達(dá)40倍。這與同業(yè)競爭對手沃爾瑪?shù)那闆r形成鮮明的對比，沃爾瑪?shù)墓蓛r從金融危機時42美元的低谷，逐漸恢復(fù)到現(xiàn)在的58美元左右，顯得波瀾不驚，市盈率也只有不到13倍。顯然，在綠色、健康成為主流消費意識的背景下，全食超市“自然、有機”的定位要比沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”更能激發(fā)投資者的熱情和想象。

但是實際上，市場定位并非全食超市核心競爭力的全部，甚至不是其核心競爭力中最關(guān)鍵的部分。全食超市這座大廈的基石，是其秉持的“良知資本主義”的理念，以及圍繞這一理念打造的一整套創(chuàng)新的管理體系。

利潤是必要的，但不是唯一的目的

創(chuàng)始人約翰·麥基（John Mackey）因為自身的信仰而建立全食超市，全食超市的發(fā)展也實踐并完善了他的信仰。

1978年，麥基時年25歲和女友創(chuàng)業(yè)的時候，信奉的是左派思想，認(rèn)為商業(yè)是靠剝削而謀取利益。但在運營全食超市的過程中，他發(fā)現(xiàn)商業(yè)交易是另一回事兒：自愿合作——由于競爭的存在，你不能強迫顧客買自己的產(chǎn)品；雇員不滿意可以跳槽；投資者也可以視你的表現(xiàn)而決定是否繼續(xù)投資。于是他放棄了左派信仰，變成了自由派的信徒。但他覺得，左派作為一種理想，可以用來指導(dǎo)自己的事業(yè)，這種思想的雜糅是他“良知資本主義”（conscious capitalism）經(jīng)營理念的背景。

良知資本主義首先體現(xiàn)在公司的使命中。全食超市的“獨立宣言”指出，公司的使命是實現(xiàn)“健康的食品，強健的人類，生機勃勃的星球”。同時，全食超市在經(jīng)營中強調(diào)合作、共享和可持續(xù)發(fā)展的理念，認(rèn)為顧客、雇員、供應(yīng)商、投資人、社區(qū)和生態(tài)環(huán)境都是商業(yè)環(huán)境不可缺少的一環(huán)。

麥基曾經(jīng)與著名學(xué)者米爾頓·弗里德曼有過一場辯論，從中可以理解他關(guān)于良知資本主義的思想。弗里德曼是信奉自由市場資本主義的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他有一條著名的觀點，企業(yè)的社會責(zé)任就是在合規(guī)的前提下為自己增加利潤。弗里德曼認(rèn)為麥基的良知資本主義只不過是一種概念詞匯的修飾，全食超市經(jīng)營的目的也是為了創(chuàng)造利潤，而其每年捐5％凈利潤給慈善事業(yè)的做法，是把股東們應(yīng)得的權(quán)益轉(zhuǎn)移給社會，可是又有誰能保證慈善機構(gòu)就能合理有效地使用這筆錢呢？這筆錢如果重新投入擴大再生產(chǎn)，也許會創(chuàng)造出更多的財富，效果豈不更好？

麥基爭辯說，在弗里德曼看來，利潤本身就是目的，但全食認(rèn)為，利潤是必要的，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，但絕不是唯一的目的。他打比方說，“在我的婚姻里，我夫人的幸福本身就是一個目的，她幸福我才能幸福；愛使我把我夫人的幸福放在首位，在使她幸福的過程中，我也得到幸福。企業(yè)也是這樣，最成功的企業(yè)總是把顧客放在第一位。對于以利潤為中心的企業(yè)來說，顧客滿意是達(dá)到利潤最大化的手段。但是對于以顧客為中心的企業(yè)來說，顧客滿意本身就是目的”。同樣的，雇員來上班，難道是因為他們一心一意讓企業(yè)賺到最高利潤？社區(qū)歡迎我們，也絕不是因為他們要幫我們賺到最多的錢。全食超市的經(jīng)營不是僅為了哪一方的利益，而是為了全部六個利益相關(guān)者，即顧客、雇員、供應(yīng)商、投資者、社區(qū)和生態(tài)環(huán)境的利益。

培育共生社區(qū)

團(tuán)隊是全食超市非常重視的概念，這種管理模式的開創(chuàng)同樣來自麥基的思考。麥基認(rèn)為美國社會普遍缺乏信任，因此他希望公司能夠在團(tuán)隊中建立信任。在麥基看來，企業(yè)對服務(wù)他人、尊重事實、美感和改變世界的勇氣等理念的追求應(yīng)該是有著恒久價值的。而這些價值要在企業(yè)中實現(xiàn)，首先要建立信任。要實現(xiàn)企業(yè)的最高目標(biāo)，就必須建立最大程度的信任。而企業(yè)的各方利益相關(guān)者，特別是雇員和顧客，都會看著管理層是否能做到言行一致。

全食超市特別看重小團(tuán)隊的重要性。公司里的小團(tuán)隊規(guī)模大致在6~100個成員之間，超過100個人的上限就會拆分成更多的組。每個小團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者也是分店的管理人員，而分店的管理人員也是區(qū)域管理人員。這種互鏈?zhǔn)降膱F(tuán)隊架構(gòu)一直延續(xù)到公司的最高管理層。

全食超市相信，每個人都是他所在團(tuán)隊中的至關(guān)重要的成員，團(tuán)隊的成功取決于團(tuán)隊中每一個人的貢獻(xiàn)。當(dāng)這種信任在公司所有層級中傳遞的時候，整個組織機構(gòu)就得到自然的優(yōu)化。這種互鏈?zhǔn)降慕M織架構(gòu)可以讓組織無論上、下，還是內(nèi)部和跨團(tuán)隊之間都充滿信任。信任成了團(tuán)隊運作的潤滑劑。

麥基認(rèn)為，命令和控制是缺乏信任的表現(xiàn)，一些領(lǐng)導(dǎo)人犯的錯誤是過于相信自己的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)人的自信很重要，但全食超市認(rèn)為這和相信基層員工一樣重要。為了贏得信任，就需要人們相應(yīng)地給予信任。因此在全食超市要給予員工充分的授權(quán)。

在全食超市，每家分店的定價、促銷方案、商品的擺放方式都由各家分店的店員自己決定。地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕约涸O(shè)計新店的風(fēng)格，而不是從總部拿模板進(jìn)行簡單復(fù)制。每個店的領(lǐng)導(dǎo)可以迎合當(dāng)?shù)仡櫩偷目谖蹲灾鳑Q定10%的庫存，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐母偁幥闆r定價。

全食超市每個分店的員工都會被分為海鮮、收銀、干貨等八個團(tuán)隊。每當(dāng)有新員工進(jìn)入，全食超市都會安排其進(jìn)入某一個團(tuán)隊，先試用四個星期，然后由團(tuán)隊全部成員投票決定此人是否合格，過了這一關(guān)，才可能被長期雇用。員工的獎金是和其所在團(tuán)隊的業(yè)績掛鉤的，所以團(tuán)隊的每個成員都很在意新員工的選聘，他們得“不拖后腿”并能為團(tuán)隊做貢獻(xiàn)。

公司在經(jīng)營上也對員工充分透明，營收、成本與獲利數(shù)字都開放給員工查詢，并且將上一年度包括管理層在內(nèi)的所有雇員的工資全部公開。

全食超市甚至規(guī)定，管理層成員的工資不能超過公司平均工資的19倍。要知道，美國財富500強企業(yè)高管工資是員工平均工資的400倍以上。而且與大多數(shù)公司將75%的股票期權(quán)分配給不超過5人的高管團(tuán)隊不同，全食超市將93%的股票期權(quán)保留給非主管級員工。

老板放棄一票否決權(quán)

全食超市高管團(tuán)隊的建設(shè)照樣特立獨行。麥基堅信協(xié)作的力量——“整個團(tuán)隊真正實現(xiàn)無私并共同面對和處理公司事務(wù)，這樣公司才不會輕易地被打敗。”這種信念和他喜歡的籃球運動多少有些關(guān)系。盡管像喬布斯一樣充滿爭議的麥基常常吸引了人們的全部注意（他也和喬布斯一樣從2006年開始每年象征性地領(lǐng)1美元年薪），但實際上，在全食超市的高管中，十幾年來一直是由一個五人團(tuán)隊行使著聯(lián)合CEO的作用。五人團(tuán)隊包括了董事長、CEO、COO、CFO和執(zhí)行副總裁（麥基到2009年卸任董事長一職，以董事會顧問的身份繼續(xù)在公司管理中發(fā)揮作用），負(fù)責(zé)在公司戰(zhàn)略、財務(wù)和其他公司事務(wù)上進(jìn)行共同決策。每個人在各自的領(lǐng)域各有專長，比如運營管理、財務(wù)、企業(yè)戰(zhàn)略、收購等方面，這樣他們在每一次討論中都能互相碰撞并產(chǎn)生新想法。而且這個團(tuán)隊決策機制不給任何人一票否決的特權(quán)。全食超市的五人高管團(tuán)隊甚至?xí)３Ｒ黄鸲燃伲@讓他們更加親密無間，進(jìn)一步提升了他們集體決策的質(zhì)量。

在人們熟悉的陰謀詭計迭出的公司政治現(xiàn)實中，要做出不帶有私心的集體決策并不是件容易的事情。全食超市的高管團(tuán)隊也時常會出現(xiàn)爭執(zhí)。“做集體決策也是個學(xué)習(xí)過程，當(dāng)所有的人都反對你的建議時，你就要學(xué)著從他們的角度重新考慮自己的想法。”麥基對此深有體會。

全食超市的領(lǐng)導(dǎo)方式是經(jīng)由公司文化自然而然形成的。麥基認(rèn)為，“這種組織的授權(quán)方式是全食超市的秘密之一”。的確，多數(shù)美國公司都是靠一個強有力的CEO而并非一個團(tuán)隊來領(lǐng)導(dǎo)。而全食超市近兩年能夠很快擺脫金融危機的影響，這種集體領(lǐng)導(dǎo)帶來的智慧力應(yīng)該是背后的原因之一。