維修工張永忠：大師之路

於常勇

創新上升通道

——構建中職、高職、應用技術本科、專業碩士研究生有機銜接的職業技術教育通道，構建初級工、中級工、高級工、技師、高級技師有機融通的技能人才發展通道。

癥結

為保持就業競爭力、獲得更廣闊的發展空間，再向上走一步，使自己具備更高的知識層次和創造能力，是很多職校學生的愿望。但在現實中，職校學生的上升途徑十分狹窄——高職畢業后，便很難獲得讀應用技術本科、專業碩士研究生的機會，職業教育被降格為“低層次教育”和“斷頭教育”。而在企業，由于缺乏技能人才培訓體系、職業技能鑒定體系及相應的薪酬配套體系，初級工、中級工向上晉升的路更是舉步維艱。

“聽，聲音不對。”長安汽車（集團）有限責任公司汽車發動機維修工張永忠指著一臺轟鳴的發動機說，“聲音‘突突響，說明連接有問題。”

他撥了幾下線路，聲音頓時平順起來。

正是憑著一手發動機維修絕活，張永忠成為“中華技能大獎”、“中國科學技術突出貢獻獎”獲得者。

“土壤”

１９８３年，脫下軍裝，張永忠進入長安，沒想到從事的工種竟然是木工。他的心里很涼。

１９８４年春天，領導振臂一呼：“我們要研制發動機。”

臺下，掌聲如雷。

“去裝試發動機，如何？”領導征求張永忠的意見，他愉快地接受了任務。

望著桌上奇形怪狀的零件，張永忠興奮得直搓手。

“你興奮啥？”同事說。

“沒想到我也能裝試發動機啊。”

“發達國家，技工可與博士并列，但在中國，技工的地位不高，你技術再好，也只是技工，不算人才，有啥值得興奮？”老師傅的一席話，讓張永忠眼里的光熄滅了。

然而不久，長安出臺了一份文件——《“三師”管理辦法》。“三師”就是管理師、設計師、技能師。

“長安缺人才嗎？不缺！缺的是讓人才脫穎而出的制度！制度是‘土壤，什么樣的制度造就什么樣的人才。”領導在臺上高呼。

《“三師”管理辦法》規定，技術工人，可從初級工、中級工、高級工升到技師、高級技師、技能師，再升到兵裝技能帶頭人、技能大師。

“一級技能師享受部級領導待遇，兵裝技能帶頭人享受副總裁級領導待遇。”張永忠眼里的光又亮了。

“水”

“更換油封，要拆這么多零件？”顧客不爽。

“拆下排氣管、線束，放掉防凍液，才能換。”張永忠答。

“耽擱我整整八小時。”顧客眼里燃起火苗。

“這就像動大手術，換我也會不爽。”晚上，躺在床上，張永忠琢磨，“問題出在哪里呢？”

“換油封的工裝設計不合理。”半夜，他翻身而起。

第二天，他做了一個圓柱形內空筒，從底部向上開兩個缺口。利用這兩個缺口，無需拆卸大量零件，就可更換油封。

這一新工裝，很快被推廣到各個維修站。

“永忠，你行啊！”同事們夸獎說。

為暢通技工成長通道，長安集團推出四大培訓體系：辦培訓班，講授新技術、新工藝；自編《技術創新》教材，開展專項技術培訓；聘請國內外名家，講授如何搞技術革新；創建技師沙龍，進行經驗交流。

一次，在維修中，張永忠遇到麻煩——本可正反兩轉的發動機，就是無法反向轉動。

絞盡腦汁，他也無能為力。

“走，參加技師沙龍去。”同事叫他。

在茶香氤氳中，張永忠說出困擾。

“會不會是線路板的問題？”

“也可能是觸點有問題。”

…………

十幾個技師，集體展開會診。

“我知道哪里有問題了。”在大家的啟發下，張永忠突然一拍桌子。

“要想種子發芽，得給他澆水。培訓就是澆水。”領導說。

在“水”的滋潤下，張永忠的技藝突飛猛進。

“空氣”

“咦，聲音不對。”

張永忠有一次路過車間，感覺工人敲擊零件的力度不夠。

一看儀表，果然。

“力度不夠，會導致連桿螺母力矩過小。”張永忠立即提出改進意見。

三天后，建議被采納，避免了１５００臺不合格發動機流入市場。

“那一次拿到了１０００元獎勵。”張永忠一臉燦爛。

僅有培訓還不夠，還得為技工搭建上行平臺。長安集團建立的第一個平臺是合理化建議采納平臺——員工遞交建議后，專家組展開評審，決定是否采納。建議被采納后，最高獎品是長安集團生產的各類轎車。“非常給力。”張永忠說。

激勵之下，張永忠妙思頻出，成為有名的“點子大王”。

２００２年夏，新疆用戶剛買的新車不能啟動，維修人員斷定是發動機主軸抱死，需拆缸大修。

“退車。”用戶火了。

“你覺得問題在哪？”維修人員通過電話咨詢張永忠。

“擰松螺母即可。”根據電話描述，張永忠支招。

果然，故障應聲而解。

在技藝精進中，張永忠摸索出“望、聞、聽、切”調修技法：“望”，就是看發動機外觀；“聞”，就是聞汽車尾氣味；“聽”，就是聽工作異響；“切”，就是分析原因。

憑著這手絕活，張永忠開始在第二個平臺上嶄露頭角。長安集團每年都要舉辦技能大賽，讓技工一展身手。從１９８８年奪得“十佳能手”開始，張永忠便一發不可收，直到２００８年奪得“中華技能大獎”，成為兵裝技能帶頭人。

“我可以享受副總裁待遇了。”張永忠憨憨地笑著。

如果說培訓是“水”，那平臺就是“空氣”。

“有了‘空氣，我們才可以迅速茁壯。”張永忠說。

“陽光”

２００９年１１月，發往南京的發動機發生“敲缸”事故，１００多臺發動機被整車廠拒收。

集團派出兩個維修組——十多天排查，還是沒找到原因。

緊急時刻，張永忠率領小分隊趕到現場。通過“望、聞、聽、切”，張永忠僅用半小時便得出結論：“電機螺栓扭矩過大。”

經過半天維修，故障發動機全部修復。

在長安集團，兵裝技能帶頭人并不是技工的最高頭銜。為激勵張永忠這樣的技術帶頭人，長安集團成立了長安售后服務明星團隊——張永忠服務小分隊。“專門解決疑難雜癥，我很有成就感。”張永忠說。

現在，經過國家人力資源和社會保障部批準，小分隊已升級為“張永忠發動機裝調工國家級技能大師工作室”。張永忠的重心，開始轉向大批量培養技能人才。

這些年，面對多家公司以高薪相誘，張永忠都拒絕了：“這里有我的事業。”

在張永忠的傾力調教下，一大批技能師脫穎而出。長安發動機調修技術能手，十之八九都是他的徒弟。

２０１０年，童強和彭君聯被分廠評為首席員工，他們自豪地說：“我們的師父是‘長安第一修張永忠。”

“事業是‘陽光，最養人。”張永忠呵呵直樂。