逆向生長

美國《商業周刊》評選出的全美“100家發展最快的小公司”中，在過去三年里銷售額平均每年增長28.7％，利潤增長61％。而列入標準普爾工業綜合指數的500家大公司。其銷售額和利潤卻分別是10.3％和-23.8％。小公司的資本回報率平均達到了15.4％，而后者卻只有6.9％。

如此驕人的業績，讓大公司們很沒面子。事實上，當小公司們希望自己變大時，大公司們卻想要變得更加具有活力。

大公司病

騰訊董事局主席馬化騰曾這樣表達自己的焦慮：“能不能保持像小公司一樣地靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢，這是我每天擔心的。”許多大公司不是擔心自己不夠大，而是擔心自己變得太大。遠大空調創始人張躍則認為，簡單追求規模和效率是愚蠢的。

而另一位地產大佬潘石屹，一開始也想將企業做大。1992年剛開始做房地產的時候，他很欣賞美國模式。看到麥當勞賣漢堡包、可口可樂賣飲料都能做進世界500強，潘石屹也希望按照美國的這種發展模式做一家大公司。但1995年的巴林銀行倒閉讓他意識到，公司大有大的好處，但大也有大的風險。一家有幾百年歷史的銀行，頃刻之間就被一個20多歲的小青年搞垮了。

此后，潘石屹開始反思這種大公司模式。十余年來，他親眼目睹了中國建筑界的好大喜功，寬馬路、大廣場、亞洲最高樓……對于快速擴張的企業，他說自己真正想做的是“小公司”。我們的年營業額是40億元，但我時時處處把SOHO中國看做是一個小公司，最關鍵是要有小公司意識。如果天天想著你是一個大公司，內部低效率就把公司創造力削弱了。

很多大企業如今都出現了嚴重的“大公司病”：中高層整天沉溺于會議之中；每個部門都筑起自己的部門墻，內耗嚴重；管理的層級太多高層不了解一線的情況，卻又缺乏授權，只能是打亂仗。

大企業的“小公司化”重生

對于大公司病，馬云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘寶成長得太快了，而且會越來越快。這對我們來說是個挑戰，因為我們從沒運營過這么大的公司。我們把淘寶拆分成四個部分，變成更小一些的公司，可以給其他競爭者以機會。如果十年后，我們還是非常大，我還會再拆成三個部分。我要確保我們把大公司運作得像小公司一樣。”

5月18日，騰訊也正式宣布了重大內部結構調整，將原有的業務系統制改為事業群制，并成立騰訊電商控股公司專注于電商業務。調整之后，騰訊將重點布局為社交、游戲、網媒、無線、電商、搜索等六大業務。

與此同時，馬化騰向公司全體員工發送了一封內部郵件，表示公司從2000多人的基礎上經過七年時間，規模增大七倍之后，很容易會滋生出一些大企業病。因此他希望通過此次調整從“大”變“小”，重塑小公司的創業特質，激發激情、快速響應，引領技術和體驗的創新。

從“恐龍土壤”到“創業土壤”

在企業運作層面，如果說過去大公司還可以憑借自己龐大的身軀壓死競爭對手的話，如今借助互聯網和IT等新型的管理工具，小公司已經把自己置于與大公司完全不同的競爭環境之中，使得大公司有些無從發力。

互聯網使得信息的流通速度加快，也使得市場環境的變化加快。如果說原來亞馬遜叢林里的蝴蝶扇起翅膀，需要幾天后才能在太平洋掀起風暴，現在則只需要幾秒鐘。仍然按照大公司層層匯報的管理模式，也許好機會就已經丟失了。

小公司以其快速響應、對客戶需求的準確理解、本地化眼務以及創業的激情，不斷地發生、生長和發展。為了適應更快的創新速度，大公司也必須敞小：要么分拆成好幾家小公司，各自專注于自己的業務，以保持靈活性；要么壓縮公司內部的層級，加快信息向流轉。

商業法則之一好比自然界，優勝劣汰，適者生存。恐龍很大，死亡了；螞蟻雖小，卻生生不息。隨著商業土壤的改變，“恐龍時代”終會被“生物多樣性”所取代。