梅興保：資產管理公司終結野蠻生長

張曉水

7月17日，全國政協委員、東方資產管理公司原總裁梅興保接受了《新財經》記者專訪，他表示：“東方資產管理公司既然選擇的不是小富即安，那么通過內部和外部轉型和改革，相信東方資產管理公司會走上持續發展之路。”

《新財經》：您覺得四大資產管理公司能夠走到今天，得益于什么？

梅興保：最根本的原因得益于中國經濟高速發展，比如房地產、企業股權等異軍突起的行業。舉一個例子，黃浦江上有一棟爛尾樓，當時估值2億元。我拿到手里后，花了3億元進行裝修等投資，裝修完是2008年，結果房價大漲，現在一層樓面租金就高達5000萬元左右，一年好幾個億。2004年，有一塊土地，當時根本不值錢，但我們把這塊土地租賃給一個法人，結果他在這塊土地上創辦了一家幼兒園，并通過兩年把這個幼兒園盤活了，這塊土地的收益非常好。另外，還有一些股權，當時我們拿到的時候股市才1000多點，然后我們在6000多點賣掉，其中利潤可想而知。

《新財經》：今年二季度的經濟數據“破8“，資產管理公司的發展會不會減緩？

梅興保：根據我個人判斷，中國經濟不可能像過去那樣高速地增長了，但在公司運作精細化方面會提升。以東方資產管理公司為例，雖然前期走了很多彎路，屬于野蠻生長，但現在越來越專業化、科學化了。現在公司要求在具體執行中建立“持久性客戶”，可之前可能今天是A客戶，明天是B客戶，后天是C客戶，很少跟這些客戶建立起持久性聯系。主要的原因一是沒有經驗，二是當時機會也多。

現階段，東方資產管理公司正在由過去的粗放型向精細型轉變。公司利潤大幅跳升，創歷史最高水平。2011年，東方資產管理公司全年實現利潤31億元，比2010年增長210％。集團公司總資產達763億元，這就是一個很好的案例。

《新財經》：四大資產管理公司都在考慮轉型，目前是一個什么樣的狀態？

梅興保：2007年初，四家資產管理公司基本完成不良資產處置問題，開始轉型探索。目前，四家公司的業務已涉及證券、保險、信托、租賃、基金、信托等諸多領域。

其實，拿到牌照也是四大資產管理公司穩健發展的原因之一。2010年7月，中國信達資產管理股份有限公司在北京掛牌，這是中國四家資產管理公司中首家獲批的商業化轉型試點方案公司，已經開始自負盈虧了。此舉拉開了四大資產管理公司在完成國有銀行政策性不良資產處置的歷史使命后，向綜合金融服務機構商業化轉型的序幕。

其他三家資產管理公司也正在準備，聽說最近財政部正在研究華融資產管理公司的轉型方案，但還沒有掛牌。主要是這三家公司重要的財務重組還沒開始，所以正在努力轉型。

《新財經》：有人質疑過四大資產管理公司的監管有弊端，您怎么看？

梅興保：國企管理干部的途徑非常多，從審計署到黨委、財政部、銀監會等。由于現在國家還是絕對控股，所以人事上還是按照國企的任免制度。但許多資產管理公司的子公司又必須以企業制度來做，所以造成了這些子公司在發展中遇到各種各樣的困境。國企管理在風險管控上還是比較強大，但也有弊端，不像民營企業那樣靈活，這就造成許多子公司的市場化不夠，這是股份制轉型的必然之痛。

《新財經》：您現在已經離任了，能否總結一下您在東方資產管理公司時的工作經驗？

梅興保：我退下來兩年了，2010年6月，我退休時仔細回想這8年時光，印象最深的我認為主要有三點。

首先，徹底擯棄掉“回歸中行”理念，確立了獨立發展的理想。因為按照前幾任總裁的設想，我們做好不良資產后，會回歸中國銀行，因為當時中國銀行和我們的員工都有協議，許多老員工的房子也是中國銀行解決的。我擔任總裁后，感覺這樣不行，首先中國銀行已經整體上市，東方資產管理公司的員工年齡也不小了，你回中行，你算什么級別呢？原來你在東方是副處長，你去中行也去做副處長嗎？物是人非。既然回不去了，那么我們就要往前走，而且這個理念得到東方資產管理公司員工的認同。

其次，公司比過去更規范，比如制度建設、風險管控機制，我在的這幾年沒有出現特別大的案件，過去國家審計署查賬的時候一塌糊涂，雖然總裁級別的很少涉足，但我們的部門負責人經常被查處，現在基本上沒有哪個部門負責人涉案。

最后，對新業務進行了探索，比如收購證券。由于證券業發展不順，監管部門說要把東興證券托管給我們。當時它的風險特別大，我們拿到手后，對它進行了新的規范操作。目前這個企業發展還不錯，風險降低了，利潤也很大，現在正準備上市，它非常有可能成為四大資產管理公司中的首個上市券商。

《新財經》：您在東方資產管理公司的時候，有什么覺得遺憾的事情？

梅興保：因為時間、人的精力和能力都有限，的確在很多方面存在不足。第一，由于我們是資產管理公司，面臨著政策的不明朗問題，所以對監管部門的戰略政策沒有摸得很準。我們有時候向A方向跑，但后來發現不對，我們又往B方向跑，結果發現又錯了，于是又往C方向跑。雖然現在感覺東方資產管理公司發展不錯，但這種發展離企業規劃、科學指導還有一定的差距，當時取得的成績主要是靠領導和員工的直覺、勤奮、責任等感情因素推動的，說是“野蠻生長”時代也不為過。不過，從另一個方面你也看到我們頑強的一面。

第二，人力資源改革力度并不大，東方資產管理公司的員工是從中國銀行分離出來的，經歷過10年時間，人員和人的觀念在老化，我們看業績很多與人本身有關系。比如今年鄭州辦事處、大連辦事處都干得風風火火，有些人真的是“菩薩“，你怎么搬他都不動，雖然這跟個人有很大關系，但我當時改革力度并不大，現任總裁力度在這一塊就比我厲害很多。比如績效改革，人員的補充、培訓，這兩年對現有人員的培訓力度非常大，我原來也做，但次數很少，不過也從211大學里選拔了一批優秀的研究生補充到東方資產管理公司，這是值得稱贊的事情。