“旅游航母”難起航

張曉水

6月13日，國資委和國家旅游局再次當起了“紅娘”。

國資委與國家旅游局簽署合作備忘錄，將從8個方面展開合作，從而把4家旅游央企打造成“航母企業(yè)”。這4家央企是：中國港中旅集團（以下簡稱“港中旅”）、中國國旅集團（以下簡稱“國旅”）、華僑城集團（以下簡稱“華僑城”）、南光集團（以下簡稱“南光”）。

但本刊記者獲悉，事隔一月之久，劇情仍無絲毫進展。

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這個“熱血”計劃并非臨時沖動，而是蓄謀已久。

2012年2月，國家旅游局局長邵琪偉約談4家旅游央企相關負責人，“邵局長主要是圍繞著綠色旅游、游輪設施、旅游地產、電子商務、交通設施、主題公園這6個方面進行全產業(yè)鏈指導?！眳⑴c這次約談的陳路表示，其中并未涉及旅行社業(yè)務。

“所謂旅游業(yè)的‘航母企業(yè)，就是打造旅游全產業(yè)鏈，因為一個企業(yè)的具體業(yè)務包括景區(qū)、酒店、房地產、物流、電子商務、航空等，每一個板塊都非常巨大?！?中國國際旅行社總裁助理陳路在接受《新財經(jīng)》雜志記者采訪的時候說。

最早的推動者是前任國資委主任李榮融，央企重組即其在位時的開門之作。2004年，旅游業(yè)打造“航母企業(yè)”愿景就已被提出。2005年，港中旅接收招商國旅，港中旅在內地的分公司從以前的12家迅速增加到30家。

2006年12月，國資委確立了管轄范圍內央企的重組目標為80～100家。自然從事旅游業(yè)的央企也名列其中，目標之一就是將港中旅、國旅、華僑城、南光等旅游央企合并和重組，成為一家旅游公司。2007年，“中旅系”也被迫重組，中國中旅（集團）有限公司并入香港中旅（集團）有限公司，成為其全資子企業(yè)。

“經(jīng)過2007年的重組后，港中旅總資產由320億元增加至350億元。港中旅有80年的悠久歷史，有完整的旅游產業(yè)鏈條，在12個國家和地區(qū)擁有63家旅行社，具有較強的籌資、投資及資本運營能力，在旅游景區(qū)開發(fā)、建設與管理方面具有豐富經(jīng)驗?！北本┙煌ù髮W旅游發(fā)展與規(guī)劃研究中心王衍用向《新財經(jīng)》雜志分析，此舉是打造中國旅游業(yè)“航空母艦”的標志性步伐。

2010年開始，按照國資委的要求，港中旅、國旅、華僑城、南光實行同行“對調”，就是彼此之間資源交流、信息共享等?！暗蚋髯岳嬖V求點迥異，加上李榮融8月的離職，這項工作沒有開展下去?！标惵穼Α缎仑斀?jīng)》雜志記者表示這項工作“流產”了。

李榮融離任后，國資委新任掌門人王勇對央企重組方向并沒改變，也從“大并購”走向“小并購”，比如削減央企四級及四級以下子公司。所以，王勇續(xù)寫“旅游航母企業(yè)”的故事，也在情理之中。

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這個利好消息對股價起到提振作用，但對業(yè)內人士來說卻是一個打擊。

“想全方位成為“高大全”的想法有些不接地氣兒，所以無法落地?！盪NIGLOBE Travel (China) Ltd大中華區(qū)總裁鄒顏伊在接受《新財經(jīng)》雜志記者采訪時表達了上述看法。

這樣的看法得到了旅游央企人士的認可，陳路表示：“我們4家央企，每個企業(yè)都有自己的精品產品和獨特資源，但每個公司都離‘旅游航母企業(yè)非常遙遠?！?/p>

在這4家央企中，旅游業(yè)大佬當然是國旅，其在旅游客源市場、旅游網(wǎng)絡、旅游商品銷售方面遙遙領先；華僑城也不甘示弱，其在主題公園建設上也是獨樹一幟；但南光集團也不甘落后，其在旅游食品、物流服務供應商上更勝一籌；作為后起之秀的港中旅則是把旅游地產發(fā)揮得淋漓盡致。

首先，這4家央企中缺少資本運作高手，國旅資產約150億元，華僑城200多億元，港中旅約400多億元，南光集團200多億元資產，“這4家近1000億元的資產整合、并購、擴張、改革等方面的靈活運作，需要有高瞻遠矚的人物來統(tǒng)籌各自利益訴求，比如出現(xiàn)一個旅游業(yè)的‘寧高寧。”王衍用補充分析道。

其次，地方保護主義“橫行”，這顆“軟釘子”要早日“拔出”?！?家央企并不缺少并購的資本，比如國旅也考慮過收購地方旅游景區(qū)景點，但地方的旅游景點是由地方管委會來主管，收購景區(qū)景點涉及地方政府的利益，尤其是過度依靠門票收入的市縣?！标惵诽寡浴?/p>

再次，行業(yè)的上下游特殊屬性也是打造旅游產業(yè)鏈的阻力?！叭绻麌孟氪蛟烊a業(yè)鏈，上下游肯定要涉足，比如航空業(yè)，航空領域的高門檻讓旅游公司自己砸錢進去很難，加上航空業(yè)本身就是時效性非常強的行業(yè)，所以對這4家旅游央企來說，打造旅游全產業(yè)鏈困難重重?！标惵繁^地預測。

最后，專業(yè)化是旅游企業(yè)的必然之路。上海旅游局金山區(qū)旅游局副局長王克起對《新財經(jīng)》雜志記者表示：“旅游企業(yè)和汽車企業(yè)是一樣的，你只需擁有自己專業(yè)化的主要產品，而不需要每個零部件都去生產。”他以上海錦江集團為例，借著迪斯尼樂園的開發(fā)，上海錦江集團將錦江(集團)有限公司和新亞(集團)有限公司合并，“資產迅速從50億元變?yōu)?50億元。但利潤未必上去了。這是政府行為，當時上海國資委整合的關鍵在于資產證券化和資產整合，但其實并沒有得到理想的效果?！币晃徊辉妇呙姆治鰩熣J為。

而更令人關注的是，國資委、國家旅游局并沒有任何具體扶持政策來促成這一計劃，從而讓各央企沒有動力“執(zhí)行”。

王衍用則顯得稍微樂觀，他提出了兩個建設性意見：“一是這個行業(yè)如果出現(xiàn)一個像寧高寧那樣的資本高手，這事就能成；二是成立一個類似于旅游協(xié)會的組織，這個組織來協(xié)調四大央企在打造航母中的利益分歧。”

專業(yè)化向前沖

既然“航母型企業(yè)”在大家眼中看來是“過去式”，那么旅游業(yè)的“現(xiàn)在成功式”又是什么?

“理想很美好，現(xiàn)實很殘酷！”這是接受《新財經(jīng)》雜志記者采訪人士的一致看法，走專業(yè)化路線的首旅集團和走航母企業(yè)的浙江旅游集團就是兩個活生生的樣本。

浙江旅游集團（以下簡稱“浙旅”）是浙江省人民政府批準成立的國有獨資公司。2000年，為了到香港上市，浙江省國資委將“浙江海外”、“浙江國旅”、“浙江青旅”等一系列國有資產整合起來，飯店、旅行社、汽車運營、票務、餐飲、游船、旅游商品配送等領域全程涉足，但面臨著的尷尬人事變動讓其上市之路受阻。“心態(tài)變化帶來的成本，比如原來的集團總裁可能在大集團里只是一個副總裁級別。記得‘浙江海外的一個朋友跟我聊天的時候說，把東南亞的市場都整合在一起，結果是大家都不做了。如果沒有高超的資本運作能力，那么后果非常悲慘?！编u顏伊表示這樣的案例不勝枚舉。

這種心態(tài)的變化在央企改革中非常突出，以UNIGLOBE Travel (China) Ltd.和中房集團的失敗合作為例。

2009年，孟曉蘇還擔任中房集團董事長的時候，鄒顏伊對《新財經(jīng)》雜志記者談論：“他說他要加盟我們，也就是說200多個公司、400家酒店加盟UNIGLOBE Travel (China) Ltd.，我當時也非常的興奮，極力想做成這件事情，但下面執(zhí)行的時候非常難。孟曉蘇給區(qū)域總經(jīng)理打電話，區(qū)域總經(jīng)理說‘孟董，這酒店不歸我管；然后孟曉蘇又給酒店負責人打電話，酒店負責人說‘孟董，這個酒店我不是實際掌握人。孟曉蘇親自操作、我全力配合，最后還是流產，所以一項政策在央企執(zhí)行下去、貫徹下去，需要經(jīng)歷多大的艱辛，可想而知。當時，UNIGLOBE Travel (China) Ltd.也正跟印度的塔塔集團合作，300個酒店非常短的時間就加盟了我們。這一點說明什么呢？說明體制的重要性。在央企這樣的環(huán)境中，進行這么大刀闊斧的改革，困難重重。打造‘航母企業(yè)肯定要整合資源，這的確不是一件容易的事情?！?/p>

盡管打造旅游“航母企業(yè)”受到重重質疑，但本刊記者獲悉，國資委和國家旅游局打造“旅游航母企業(yè)”的政策仍將繼續(xù)“起航”。兩部門將在8個方面加強合作，比如，支持中央旅游企業(yè)加大主業(yè)投入，打造有代表性的精品景區(qū)，拓展入境旅游業(yè)務，在旅游新產品、新業(yè)態(tài)開發(fā)中先行先試；再如，引導支持有條件的中央裝備企業(yè)發(fā)展旅游裝備制造業(yè)，優(yōu)先發(fā)展旅游直升機、旅游房車、郵輪游艇、景區(qū)索道、滑雪設備、游樂設施和數(shù)字導覽等大型旅游裝備設施，培育發(fā)展具有自主知識產權的各類戶外休閑活動裝備和旅游用品等。合作涉及交通、餐飲、酒店、景區(qū)景點、旅游商店、旅游車船以及休閑娛樂設施等，即全產鏈發(fā)展，以滿足市場需求與支柱性產業(yè)定位。