淺談企業如何實施績效考核

李國強 陳伶俐

一 中小企業績效考核體系目前存在的問題

1．追求時尚，不合實際

現今各種管理理論盛行，各大學的專家、學者以及企業中半路出家的培訓講師，要么拿國外前沿流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關鍵績效指標）考核法等；要么自行創造一套諸如“H氏考核法”的方法（因為沒有這些方法就顯示不出專業性），令各企業的老總在總裁研修班培訓課上聽得如醉如癡，覺得確實很好。請專家設計好拿回去實行，最后往往因水土不服，考核也不了了之。

2．急于求成

患有此類病癥的企業往往帶有強烈的完美主義傾向，認為要考核就要考得全面，因此設置考核指標時業績指標、管理指標、周邊指標等羅列了一大堆，考核一個崗位需要十幾甚至二十多個指標，數據提供包括了財務部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標的考核內容，各部門要花費多少時間！要浪費多少精力！而且信息提供的真實幾天、準確性還值得懷疑。結果到考核時因為數據收集不上來或不全，只能草草收場。

3．不知所云

很多時候考核體系設計好以后，因為大部分管理者沒有進行過考核的經驗也沒有學習過如何進行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標過于追求量化（如對銷售人員的考核）；要么指標的評分方法模糊（如對后勤人員），實在不好判斷的只好打4分。績效考核時安慰分甚至成為一些管理者籠絡員工的工具。

4．過于復雜

現在在管理界（理論和實踐）有一種現象，就是將簡單的問題復雜化，對績效考核也是如此。對中小企業考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平。實際上，最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了！

5．過分依賴

員工的考核指標下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內容要求自覺地努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監督。到考核時才發現員工這項工作沒做到位，那項任務沒完成，最后考核時只好手下留情，分數馬虎打一下過得去了事。

考核的過程就是比較的過程，是搜集的員工信息與考核標準進行客觀對比的過程。由于在企業內部存在以下原因，使考核結果不準確，產生了偏差：（1）考核者的思維方式不同。思維方式不同，對同一件事情的看法就會有所不同。究其原因，往往是因為一些考核者在考核時，不自覺地出偏，對態度、性格合自己心意的人評價過高，對自己看不慣的人評價偏低。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風，那么，追求時尚、個性化的年輕人恐怕就會被認為是不踏實、不穩重的。那些因為存在一些考核者不喜歡、不欣賞的個性品質的員工，其考績很可能會很糟糕，這的確并不是因為工作本身干得不好所導致的。

（2）對標準的理解不同。將員工的實際表現與標準做比較時，再公正客觀的比較也會帶有不同程度的主觀因素。對標準有不同的主觀理解是使考核結果產生偏差的主要原因之一。其結果，就會產生對標準衡量尺度的寬嚴不一。有些考核者要求過高，經常對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應得到的評價。相反，有些考核者認為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習慣于將員工都評定為中間等級。

二 有效設計實施中小企業績效考核體系

1．考核指標要盡量“精”

考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，兩項總分設定為100分，對工作態度和能力考核采用另外加減分的方法（優秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分）。總的考核指標一般不超過六個，對當在不能確定的任務可用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。

2．考核人考核要“準”

一方面，考核的方法要準。考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法（沒通過就零分），憑個人主觀打分的比率應少于20分；另一方面，收集的考核信息要準。考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。

3．考核結果使用要“快”

一旦考核結果經雙方確定后，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時，上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創造更好的工作業績。

三 企業在績效考核過程中的激勵運用

1．精神物質相結合

知識型人才需要精神和物質的混合激勵因素。對于企業來說，將兩者有機結合就更為重要。如果僅靠物質方面的激勵，企業很快就會失去吸引力。因此企業就要注意到知識型員工的特點，既要有物質方面的鼓勵，也要給予他們適當的精神激勵。企業可以提供一份與工作成績和生產率相掛鉤的報償體系，把員工的貢獻收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。目前許多公司所嘗試的購股權、知識參與分配等方法，就可以作為公司的范例。提高他們的薪金待遇，比其他的員工要高，使其不僅體會到工作的回報，同時使他們感到自己在企業中受到重視。物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性以及實現個人滿足等內容。

2．個人組織相結合

營造相互尊重及和諧的工作環境，實行彈性工作制，是企業為知識型員工所能提供的最好的條件。如果企業中人員較少，靈活的工作時間不會產生太大的問題。由于知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義。知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰性，更喜歡自由安排時間，以求在自己狀態最好的時候創造最佳的工作成績。因此，組織中的工作設計應注意考慮到他們的特點，盡可能為知識型員工創造一個既安全又舒暢的工作環境，在不斷擴大工作范圍、豐富工作內容，使之多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性以及工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。

3．長期短期相結合

企業在發揮員工積極性的同時還要注意對其長期性培養，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠發展。在知識經濟模式中，知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善的意識和自覺性。這種自愿“充電”的動力是自我發展欲望的自我暗示和激勵的結果。知識型員工自我發展的欲望目標決非僅僅滿足于對現有職務或現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件。所以，企業在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識型員工制訂一套切實可行的職業發展體系。這一職業發展體系的主要內容是員工職務或職稱的晉升機制。此外還包括員工培訓體系以及用人制度等。