量子領導力：面對員工，放手或許也是一種美

信息時代，萬物互聯，“跨界”成為新玩法。本文就為大家介紹一個橫跨量子物理學和企業管理學的創新理論——量子管理學。

來自英國的企業管理專家丹娜· 左哈爾是量子管理(Quantum Management)理論的奠基人，就是這位女士將這兩個看似天差地別的領域融會貫通，形成一套創新的思維框架。量子管理思維近年來在管理界引發了深遠影響。

那什么是量子思維（quantum thinking）呢？為了方便大家理解，左哈爾提出了一個相對概念——牛頓思維（Newtonian thinking），我們不妨這兩者對比分析看看。

量子思維 VS 牛頓思維

牛頓思維是誕生于17世紀工業時代的一套世界觀，認為世界是由“原子”所構成。原子和原子間，就像一顆顆撞球一樣，彼此獨立，即使碰撞也會立即彈開，所以不會造成特殊的變化，世界因此也將日復一日地穩定運作。

而20世紀初期興起的量子思維，則主張世界是由粒子組成。粒子就像一個個能量球，碰撞后并不會簡單地彈開，有些反而會融合。不同的能量也會產生難以預測的組合變化，衍生出各式各樣的新事物。量子思維認為世界是不確定的，很多事情是不可量化的。

工業時代，牛頓思維為企業提升工作效率立下了汗馬功勞。在機械化大生產的背景下，凡事大都有秩序，呈現規范化，只要企業控制得好、管理得好，就可以達到想要的目的。因此牛頓思維盛行一時。

可是進入信息時代，最大的特點就是不確定性。如果企業不能快速響應社會變化，就很容易被淘汰。

日本企業的管理方式曾經是業界典范，他們結構性強，分工細膩，在穩定的經營環境中有著極高的效率。但是環境一旦發生變化之后，日本企業的“大企業病”就非常凸顯。就像一只行動困難的大象，不是被人超過，就是任人宰割。例如松下電器看不清DVD潮流趨勢，還在老產品錄像機領域過分投資，導致企業陷入危機；吸取同行教訓的夏普倒是趕上了時代潮流，拿出幾萬億日元大舉投資液晶屏，但反應速度太慢，市場早已被韓國三星搶占一空，夏普也最終無奈被富士康收購。短短20年，日本企業在“財富世界500強”榜單上的數量就銳減一半。

不同的時代，就要有不同的世界觀。牛頓思維沒有錯，只是不適應當下現實。我們需要轉變思維，用量子世界觀的思維框架去思考問題。

量子領導力是依托量子思維發展出的是一種新型領導模式，能夠創造性地適應快速和復雜的變化。那么如何構建量子領導力呢？左哈爾提供了三種思維方式供大家借鑒。

構建量子領導力的三種思維

第一個是培養問題思維。我們一般人的思考路徑都是發現問題并提供解答，落腳點在答案上；但量子思維領導者認為解答是為了更好地發現問題，落腳點在問題上。所以量子思維領導者不提倡尋找最優解，而是鼓勵多種策略解決問題，并且在不斷尋找創新解決路徑的過程中，發現新問題，提出新挑戰，以一種“居安思危”的方式推動企業前進。

家電品牌A.O.史密斯就非常鼓勵員工發現問題，而且員工只要提出即可，甚至不必思考解決方案，解決方案會由專門的小組牽頭處理。如果問題解決后能夠給企業帶來經濟效益，那么該員工就可以得到相應的獎金。A.O.史密斯總裁丁威透露，僅僅這一個政策，就在去年為公司帶來了3000萬元的經濟效益。

第二個思維是去中心化思維。牛頓思維領導者講究層級制度，強調“自上而下”的管理。而量子思維領導者對等級的依賴程度遠遠沒有那么高。當然，量子思維領導者也必須做出最終的決定，但他把員工看作一起創新的合作伙伴，并且廣泛運用他們的專長。量子領導力思維認為每個員工都是參與者，沒有旁觀者。領導者會給員工更多的主動空間，讓他們自行搭建工作框架，自行組織實踐，“自下而上”地推動企業發展。

左哈爾在中國考察時，看到海爾的“小微模式”非常興奮，她認為這就是自己尋找的量子企業。左哈爾還在在《量子領導者》一書中文版的扉頁上印有一句話：“寫給張瑞敏先生，本人對他的量子視野及實踐的勇氣深表敬佩?！?/p>

什么是“小微模式”？“小微模式”是海爾2014年里的一個標志性戰略性動作。海爾把公司分成了4000多個業務組，每個業務組都是獨立的個體，有不同的產品、員工和消費者，同時組與組之間也彼此相連，互相合作。僅僅一年，海爾就有100多個小微企業的年營業收入超過1億元，整個海爾集團的全球營業額同比增長了20%。

最后一個思維是利他思維，它被北京大學國家發展研究院BIMBA商學院的楊壯教授喻為量子領導力的核心。利他思維鼓勵領導者為員工、客戶和競爭對手考慮?！袄麊T工”和“利顧客”很容易理解，那為什么要“利對手”呢？

楊壯認為，牛頓世界講競爭，量子世界講合作，互聯網時代大家都在一個網中，你中有我，我中有你，今天我把你擊敗，明天可能也會有同樣的結局。日本企業家稻盛和夫的核心經營理念就是“利他經營”，他在企業運營的過程中，能夠與他人保持一定的合作，同時也給他人留一定的空間。所以2011年稻盛和夫在拯救日本航空的過程中，很多人都伸出了友誼之手，使得稻盛在14個月的時間里，幫助日航從年虧損144億人民幣，強勢逆轉為年盈利150億。

楊壯就非常推崇稻盛和夫的利他思維，他是這樣說的：

稻盛和夫所講的一個人真正地利他，最終還是會對你自己的企業帶來價值。一個小小的企業如果說總是在一些很點滴的事情上占小便宜，在很多問題上不愿意吃虧、不愿意付出，最終肯定會遭殃。

所以利他終究是最大的利己，這不是簡單的道義問題，這是一個大智慧。

我們來總結一下這三個思維方式。第一，對于領導者而言，發現問題往往比解決問題更重要，這是企業不斷發展的動力；第二，面對員工，不妨多給他們一些發揮空間，讓員工的創新能力得到釋放；第三，在市場競爭激烈的大環境下，跳出固有認知，經常站在員工、消費者和競爭對手的角度去思考，會讓企業更具生命力。