沃爾瑪中國亂而思治

2012年4月16日，沃爾瑪（中國）投資有限公司高級公關總監李玲向本刊確認，山姆會員商店采購部副總裁譚丁、沃爾瑪中國區首席采購官周靖已離職；擔任沃爾瑪中國首席市場官的石展銀（Steve Smith），被調任英國做沃爾瑪收購品牌ASDA超市的市場官。

此前的2011年10月，處在“綠色豬肉”事件中的沃爾瑪，其原中國總裁兼首席執行官陳耀昌，由于個人原因提前離職。與陳耀昌離職相伴，沃爾瑪中國人力資源高級副總裁王渝佳也辭職。此外，2011年5月，中國區營運副總裁Shawn Gray、負責中國業務的首席財務官Roland Lawrence和首席營運官Rob Cissell也相繼離職。

據不完全統計，從2011年至今的一年半時間內，沃爾瑪中國共有約8位副總裁以上高管離職。而譚丁等3人離職中國區，距離高福瀾到任沃爾瑪中國區總裁職位，僅月余時間。2012年3月1日，沃爾瑪集團委任沃爾瑪國際業務高級副總裁高福瀾，擔任沃爾瑪中國總裁兼首席執行官。

在眾多高管離任、新老執政者交替的中國區，高福瀾將把沃爾瑪帶向何方仍是未知數。

眾高管離職，使得高福瀾還未與公眾謀面便陷入非議。事實上，石展銀、周靖確實是沃爾瑪2011年5月3位原中國區高管離職時，才在陳耀昌執掌權柄的沃爾瑪中國區得到重用。2011年7月初，石展銀出任陳耀昌執政的沃爾瑪中國首席市場官（負責所有業態）兼山姆會員店和新業態高級副總裁。此前，石展銀在比利時德爾海茲集團擔任戰略及市場高級副總裁。

周靖是沃爾瑪的過客。1996年7月，他入職正大集團旗下易初蓮花（后更名為“卜蜂蓮花”），之后于2011年7月去職。在沃爾瑪2011年人事變動中，周靖入職沃爾瑪，擔任沃爾瑪中國區首席采購官。有業內人士稱，在卜蜂蓮花期間，周靖在能力、操守上曾遭受非議，這可能是其在沃爾瑪短暫工作即告離職的原因。

譚丁在沃爾瑪工作16年，她曾一手參與創辦了中國第一家山姆會員店，看似內向沉穩但是擁有較好的口才，在沃爾瑪有很深的根基，屬于沃爾瑪高管序列中為數不多的高級女性管理者之一。

零售業內分析人士稱，譚丁的離職頗耐人尋味，但沃爾瑪企業內部是講究派系和文化傳承，新總裁到任洗掉舊團隊成員，構建自己的團隊符合沃爾瑪的文化。

不過，李玲稱，高福瀾到任中國區才不足一個月的時間，他的主要工作是熟悉沃爾瑪中國的工作環境，而非立刻做出一些改變。未來3個月，高福瀾可能才會面對公眾。一位沃爾瑪的區域總經理稱，“沃爾瑪仍然運轉如常，沒有接到任何新變化的指令”。

管理層的變動，使得沃爾瑪對好又多的整合多次延宕。

2012年3月，沃爾瑪一位高管曾對媒體表示，沃爾瑪對好又多的整合順利，估計今年5月，沃爾瑪將完成對好又多的整合，結束這場持續5年之久的收購活動。對于這一說法，李玲予以否認。她說：“沃爾瑪對好又多的整合確實很順利，如今絕大多數的好又多門店已經完成了整改。我們不僅完成了門店標志更換，而且，在內部團隊培訓等方面已經做了很多工作，可以說對好又多的整合已經完成了階段性的任務。”

據李玲透露，沃爾瑪收購好又多的各種審批程序，包括反壟斷等項目已經通過。目前，影響沃爾瑪對好又多整合的是“我們仍有很多法律程序需要走完”，“我們現在對外都將好又多的門店納入到沃爾瑪的盤子中，統一計算”。但是，出于謹慎，李玲又聲稱沃爾瑪對好又多的整合仍無法給出一個確切的時間表。

這標志著沃爾瑪對好又多的整合，再度延期。

此前，沃爾瑪對好又多的收購整合一直“難產”。2010年2月，沃爾瑪曾表態將原計劃全面控股好又多的收購日期推遲至當年11月26日；當年12月，沃爾瑪中國發布公告稱：“沃爾瑪和出售方股東達成一致，將好又多交易延期至2011年5月26日，以滿足合同中某些交易條件。”2011年5月，李玲又向記者確認，由于部分手續和文件尚未辦理妥當等原因，沃爾瑪對好又多的整合計劃再度延期。

沃爾瑪對好又多的收購始于2007年。當年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價格購買廣州好又多控股公司BCL35%的股權，同時向其他股東提供3.76億美元貸款，換取了另外30%投票權。根據協議，沃爾瑪有權在2010年進一步擴大股權比例，從而成為好又多的控股股東。

沃爾瑪完成對好又多的整合，對于沃爾瑪和高福瀾意義非凡。完成整合之后，沃爾瑪將可能取代大潤發登上中國連鎖百強榜首。根據中國連鎖經營協會2011年公布的2010年中國連鎖百強數據顯示，沃爾瑪當年的營業額為400億元，好又多為165億元，排名綜超第一位的大潤發營業額為502億元。

按照李玲的說法，高福瀾或在3個月之后，出臺其在中國市場的新政。擁有國際化職業履歷的高福瀾，將會為沃爾瑪帶來何種新的變化呢？

2006年11月，陳耀昌進入沃爾瑪，次年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。就任沃爾瑪之時，陳耀昌面臨嚴峻挑戰。2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國市場，日本市場業績又不佳，這使得中國區成為其全球戰略的重點之一。

與陳耀昌面臨的問題一樣，高福瀾需要提升中國市場在全球市場的地位和業績貢獻比重。根據沃爾瑪的年報數據顯示，中國市場雖然被沃爾瑪視為美國本土市場之外最大的單一市場，但是，中國市場給沃爾瑪的業績貢獻比例僅為2%。

陳耀昌執政時期，為了釋放沃爾瑪的發展潛力，他改變沃爾瑪在中國市場長期堅持的中央集權管理模式，學習競爭對手家樂福適當“放權”。此外，熟悉中國市場及消費者心態的陳耀昌，還調整沃爾瑪一直堅持的“天天平價”策略，推出1000種特惠商品的“天天低價”政策，2007年又將“特惠商品”作為一個長期項目來推行。

或許正是這種激進的改革策略，使得陳耀昌與沃爾瑪主流文化越走越遠。原沃爾瑪高層分析稱，陳耀昌對沃爾瑪中國區“下藥”太猛，從而導致沃爾瑪太注重追求業績，使得門店管理失控，才出現了“綠色豬肉”事件危機。

在亂而思治的這段期間，一些微妙的變化正在沃爾瑪全球及中國區發生。

2012年1月，沃爾瑪宣布成立合規部門，以應對適度放權帶來的管理問題。2012年4月在多倫多舉行的會議上，沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官董明倫(Doug McMillon)表示，在中國，一些新門店的銷量并不像沃爾瑪所期望的那樣強勁。在巴西，沃爾瑪已經采取了幅度更大且范圍更廣的“天天低價”策略，而不再是依賴對某些產品進行打折促銷。在中國，出于業績的考慮，沃爾瑪也正準備轉向這種“天天低價”的模式。

適應全球性業務的轉型，并且加強中國市場的合規操作，或是高福瀾執政沃爾瑪的題中之義。（文/辛酉生）