淺談中小企業如何吸引人才

楊洪志

在企業的生存與發展過程中，人才起了關鍵性的作用。大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才，中小企業無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面，都很難跟大型跨國企業相比，吸引人才的劣勢顯而易見。如何吸引人才便成為中小企業經營者十分關心的問題。

一、中小企業在吸引人才方面的優、劣勢

（一）劣勢

1.規模小。中小企業不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大得多，所以對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。

2.地域性強。中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。但中小企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍，不利于企業引進新的人才。有的企業位于中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

3.缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位。

（二）優勢

中小企業具有對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在中小企業發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。

二、中小企業在用人和引人方面存在的問題

（一） 缺乏有效率的招聘體系

目前許多組織的招聘流程：各部門經理在出現職位空缺或需要增加職位編制時與人資部聯系，人資部的招聘人員采用多種招聘方法，通過各種招聘渠道去招聘人員，大量簡歷的篩選、面試的過程和合格人選自身的原因，使得這個過程可能歷時數月。這樣招聘的結果也許是有用的，可是招聘的過程卻不是有效率的。

（二） 中小企業用人存在的誤區

人才高消費造成資源浪費。不管什么崗位，都喜歡招聘高學歷者，認為這樣才能表明企業人員素質高。如招聘電腦錄入員，要求本科以上學歷。這就造成了人才高消費。這種招聘，表面上企業并不需要為高學歷人員多付工資，應聘者迫于嚴峻的就業形勢或因認同這個企業也愿意被錄用。但實際上對個人、企業、社會都有所損失。高學歷者（相對于崗位標準而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，人才流動就不可避免。企業將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等，人力資源未得到合理配置，人力資本投入得不到較高的回報，造成巨大損失。

三、揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制

（一）樹立正確的人才觀念

1.從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次的全面人才觀。

由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性。建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提，中小企業主要應建立如下人才觀：

一是人才的多樣性。企業經營中的方方面面需要各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。二是人才的多層次性。企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。

2.打破人才完美的觀念。由于各種原因，中小企業有一種人才完美的錯覺，認為人才應是全能的完人，把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。只有打破這種觀念，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，這還有助于企業形成系統管理的觀念。

3.轉變使用人才的觀念。有不少企業 “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區——“親者不任”。真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。

（二）建立有效的招聘體系

1.進行工作分析，制定詳細的職位要求描述和工作說明書。明確、詳細的職位要求描述和工作說明書在人力資源的實務中是重要的依據，同時可以減少招聘工作中的盲目性，避免在對應聘人員高低條件的把握時出現隨意性。在招聘過程中，招聘者一定要注意的是不能完全被應聘者優秀的個人條件所吸引，要以職位要求描述為基準。

2.創建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。人員的招聘可實行內部招聘和外部招聘。內部選聘就是將空缺職位首先通過多種方式在內部予以公布，如BBS、內部網、績效評估后的反饋會議等，要保證信息在內部傳遞的最大化覆蓋。同時要鼓勵員工的積極參與，可以自我推薦、他人推薦、部門舉薦等，要做好這一步，建議在做績效考核時將應聘的積極度和員工或部門相聯系，在制度上鼓勵員工的應聘，把應聘者的積極性和個人發展聯系起來，這樣在制度上就會產生積極性，同時也不會傷害員工的自尊心。

當內部招聘沒有適宜的人選時可采用外部招聘，尤其是在補充初級職位和獲取具有新技術、新思想的員工時更適宜采用。外部招聘的人員來源有職業學校、大專院校、企事業單位、行業內的其他組織、社會失業和下崗人員。選用適宜的人員來源要考慮職位的需求和組織的發展，在組織不同的發展時期即使對相同的職位要求，人員的來源也是不同的。對于外部招聘有很多的方法可以采用，這時招聘者還要考慮的是結果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和組織文化和組織形象相適宜。

（三）建立科學合理的薪酬激勵制度

1.現代企業理想的薪酬制度應達到的三個目的。一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，達到激勵員工的目的。

2.應遵循“公平與公正”原則。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，感到有失公平，造成心理的失衡。

要做到將“薪”比心，最重要的一點就是要提供有競爭力的薪酬。有競爭力的薪酬，不僅僅體現在薪酬水平上，更重要的是體現在薪酬結構上。同時，還要重視內在的報酬。內在的報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系，能讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣企業就能把員工從主要依賴好的薪酬制度轉換出來，讓員工更多地依賴內在報酬。這也使企業從僅靠金錢激勵員工、加薪再加薪的循環中擺脫出來。

（作者單位：河南省商務學校）