組織管理的“根比喻”

組織管理離不開比喻。實際上，不管在中文還是英文中，“組織”和“管理”這兩個詞的現代意義都來自于比喻。人們現在常說的企業戰略、人力資源，也都是比喻——把商業比喻為戰爭，把員工比喻為資源。

比喻的影響很大，而在一家組織之內，影響最大的比喻莫過于其對組織的“根比喻”（root metaphor），也就是對“我們這家組織到底像什么”這個問題的回答。這家組織的其他比喻和相應的管理實踐，都是由這個根比喻決定的。

比如富士康，對組織的根比喻是“機器”。富士康作為制造型工廠，追求的是規模效率，其領導者最熟悉的形象就是機器，因此有意無意地以機器來比喻，這并不奇怪。機器這個根比喻主宰著富士康的管理實踐：既然組織是機器，那么員工就是這個機器上的“螺絲釘”。當然，富士康也“關愛”員工，那是希望員工是永不生銹的螺絲釘，因此也會使用“潤滑油”加以保養。

機器的比喻可以說很有力，所以我們看到了富士康取得的全球矚目的制造成就。但是，任何比喻都有局限性，富士康員工就用N連跳事件這樣觸目驚心的慘劇，給大家展示了完全用“機器”比喻來管理的副作用。

“機器”比喻盡管有副作用，但是它強調分工、流程、效率、可預見性，也有合理性和實用性。而有的比喻，基本上就是毒蘑菇，只有副作用，竟然在中國被作為靈芝草來追捧，就很讓人為慘淡的現實而痛心了。被稱為“地產界思想家”的馮侖在《野蠻生長》一書中說：“以我的觀察，好的企業就像一座廟。”這個“廟”的比喻，就主要是誤導。

馮侖說：“老公快死了的不幸婦女，在廟里燒香、求告、布施，帶著希望回了家，是客戶。敲好木魚、點好蠟燭、收好箱子的小和尚，是職業經理人。小和尚后面的大和尚，是企業家。客戶拿走的是一包香灰和99%的希望。第二年婦女的兒子快死了還會來，盡管回去后老公、兒子都死掉了，無怨無悔，這是客戶忠誠度。”“這就是好的企業，好的企業就是，你給客戶1%的使用價值和99%的希望，就是最好的企業。”

我總是以管理大師查爾斯·漢迪的“修道院”的比喻，來和馮侖的“廟”的比喻作對比（參見《管理十律》第八章）。漢迪倡導把企業變成“修道院”，這來自他聽到的天主教本篤會修道院神父的一次演講。該演講以“好客”為主題，聽眾是某國際連鎖飯店的經理人。

神父說，他的修道院也是某種形式的旅館，以創始人圣本篤的精神接待來此小住清修的客人。圣本篤在公元6世紀創立了本篤會，他說：我們必須歡迎每人、各人與全人。每人，指國王與乞丐一視同仁。各人，指每個人都要被視為個體，而非某種類別。全人，指訪客不僅受到一般意義上的招待，而且要滿足他們內心深處的需要，只要他們有意愿，就應該提供機會讓他們對自己以及周圍的事物進行探索。神父說，看到訪客“煥然一新”地離去，感覺真好。

本篤會對自己的根比喻，可以說是“心靈的旅館”。這個旅館不是一般意義上的旅館，不僅僅讓心靈在此小駐休憩，還要提供讓心靈進行自我探索的服務。本篤會用這樣的根比喻指導其實踐，發展為歷經1500年而不衰的基業長青的組織。如果我們相信世界總是會變好的，不妨拭目以待，看看馮侖的廟能夠開多久。

好在中國不僅有馮侖的廟，還有海底撈這樣的組織。海底撈的成功，首先是其“根比喻”的成功。海底撈的根比喻，說起來很俗套，是“家”。諸如“公司就是你的家”、“我們是個大家庭”這樣的話，估計許多公司管理者都會不經意地隨口說一說，但是，把這個比喻“系統”地落到實處，大概很難有出海底撈之右者。

海底撈創始人張勇說：“只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”怎么才能讓員工把海底撈當成家呢？《海底撈你學不會》一書說：“答案在張勇這里變得很簡單——把員工當成家里人。”你不會自己住好房子，讓員工住地下室，所以海底撈的員工都住有空調和暖氣的正規住宅；你會教他們如何在城里生活，所以海底撈的培訓包括怎么看地圖、怎么坐地鐵、怎么使用銀行卡……當然，任何比喻都有局限，“家”的比喻也不例外。比如，作為“家長”的張勇，其“嚴父”式的粗暴批評方式就讓很多管理者不太適應。

根比喻往往來源于組織靈魂人物的人生體驗；根比喻還要適合組織環境；根比喻延伸出來一整個體系；而這個比喻體系中的次要比喻又有種種變化；還有前面說過的，比喻總是有局限性——所以，海底撈的根比喻，很難學。

劉瀾 領導力專家，《管理十律》、《領導力沉思錄》等書作者