家電渠道管理模式研究

陸驥烈

從2009年到2012年，“渠道”可能是中國家電行業排在第一位的關鍵詞，企業紛紛制定自己的渠道計劃，進行渠道拓展試驗。在喧囂的背景下，企業更應該保持冷靜，進行廣泛研究，深入思考。研究渠道管理模式不在于簡單羅列管理項目，而是要基于企業的任務訴求和產品特點。

我認為，研究渠道管理模式要重點關注三個方面。

首先，是分銷結構以及分銷結構與庫存結構的關系。分銷結構管理的本質是產業鏈盈利模式的設計、管理和維護。分銷結構與上游庫存結構的吻合度是管理的重要課題之一。管理和維護的手段，包括建立網點終端出樣標準、政策設計與牽引、促銷與推廣活動、有針對性的培訓等等。當然，任何一種盈利模式都要接受市場檢驗，要避免閉門造車式的盈利模式設計，在市場驅動和市場引導之間取得平衡。

其次，管理軟件系統的支持。基于多級交易訂單的公共平臺化、基于單據發生的統計模塊，使得庫存管理和分銷管理更為清晰。交易信息必須向品牌商公開，品牌商必須擁有這種管理能力。軟件系統的管理延伸，至少要把對二級商的管理納入其中，以提高政策和營銷活動的精準度和資源的使用效率。

最后，分銷與網點目標管理。基于市場容量和品牌競爭優勢確定任務目標，對任務目標的完成所需要的分銷商和網點數量進行“選擇性分銷”。首先，要確保渠道的深度，使產品能夠到達足夠深的市場末端。其次，在每個市場層級選擇性地拓展渠道寬度，集中資源，鎖定核心分銷商和高價值網點。強調精準分銷，提高成功率就是提高資源的使用效率，無效網點和低效率網點導致資源浪費。在拓展順序上，要先對拓展目標進行分類，針對成長型、成熟型、高價值型網點進行資源分配，同時基于競爭現狀靈活調整。

可以預見，在未來的兩三年內，家電品牌商的渠道競爭將更加激烈。從某種意義上說，這種競爭是品牌商渠道能力的全面競爭，而不只是產品和價格競爭。我認為，建立渠道管理標準、建立渠道標準管理制度、建設標準的競爭力是渠道策略研究的重點。

建立渠道管理標準

首先，渠道管理標準包括三大類十二項（詳見下表）。

其次，建立渠道管理標準，要遵照循序漸進的原則：框架結構—重要項目優先—次要項目分期—成熟度優先—完善和改進。

建立渠道標準管理制度

渠道管理標準的貫徹、執行與維護，需要企業對自己的營銷組織和渠道成員有效地進行管理、約束、激勵、指引。對此，我認為企業要正確認識以下三個問題。

其一，組織行為慣性。一方面是國內市場GDP持續高增長和市場邊際不斷擴大，一方面是國外市場產業不斷向中國轉移，中國家電行業一直處于高速發展期，增長方式簡單、直接、粗獷、快速，而目前的經濟轉型期正在促使競爭成為企業之間的模式競爭。由于形成了組織行為慣性，一些家電企業雖然制定了渠道戰略，但是從戰略制定進入戰術執行環節時，往往存在諸多問題，具體表現為渠道策略不系統、規劃不清晰、量化目標不明確、標準不嚴謹、考核不到位，沒有在政策體系、價格體系、產品體系三大核心體系中體現出渠道戰略的清晰意圖。依靠簡單的組織運動和市場自覺無法取得預期的效果，以標準維護渠道模式，以管理維護標準是當務之急。

其二，精確營銷與組織活力。上個世紀90年代，超市、KA等業態高速發展，導致中國商業格局出現重大變化，一、二級市場大規模擴容，與此同時也帶來了負面影響，掩蓋了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、競爭力低的問題。而專賣店作為渠道拓展模式之一，家電企業走了一條曲折的道路，總體來說成功率不高。本文不對此進行評價，但是要指出的是：以渠道的成功率提升組織的營銷水平，激發組織活力，在大規模制造、大規模銷售的行業發展基本定律下，強化資源投入的準確度、產出度，強調營銷目標的規劃能力和精準度，強化戰略轉化能力，是當前家電企業一項重要的任務。

其三，短期效應與長期能力。家電企業應該基于傳統優勢和發展經驗將短期效應最大化，同時進行以體系、規劃、標準為主的長期能力建設。要全面評估組織能力，明確組織建設和發展的方向以及重點建設的能力，并在當前具體的業務情境中以渠道拓展為契機，重點將政策體系、價格體系、產品體系向渠道縱深延伸，通過標準制定和執行，有策略、有目標、有效率地開展可以帶來品牌影響力的營銷活動。

關于渠道標準管理制度和手段，可以分為三個層面：

首先是直接管理功能層面，包括考核和政策兩部分。考核是對組織行為管理和控制最具導向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿，政策則是對渠道成員行為最具導向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿。

考核：標準必須進入績效考核體系。標準進入績效考核體系，首先要在正負激勵方式和程度上要有策略性的原則。績效考核體系形成四個區間，如下圖所示：

政策：是對渠道成員標準執行最有力、最有效的管理，包括銷售政策、市場政策兩部分。政策的兌現必須有相當的權重與渠道管理標準對接和掛鉤，用以規范、指引、激勵渠道成員的業務行為更符合企業戰略。管理環節包括政策設計、推動執行、檢查審核三個方面，應由不同的組織功能來完成，形成系統管理能力和相互制約的機制。

其次是輔助管理功能層面，主要包括培訓和檢查。要建立常態化的機制。對于培訓對象，要從組織內部延伸到渠道成員的員工并及時檢驗培訓效果。通過長效的檢查機制，監督、改善標準的執行情況。應賦予檢查機構相應的處罰權利，包括罰款、扣減及取消政策和市場費用、資格重新審定等。對于各項處罰規定，要制定合同協議附件或者以條款約定為形式的管理制度。處罰對象包括組織內部成員和渠道成員。

最后是完善與改進層面，任何管理制度和方法都要有階段適用性的特點。根據渠道發展階段的不同，對管理強度、項目及權重做出調整，但應保持整體框架的穩定性和調整頻次的合理性。一是將管理標準進行分層排序，對原則重要、階段性重要和一般性標準設置不同的管理強度，確保首先到達主要和重要標準；二是以季度或者半年為單位，進行梳理、完善和改進。

建設標準的競爭力

標準的制定必須同時基于兩種需求，一是企業的發展戰略，二是競爭。在制定標準時，如何引入競爭因素，進行基于市場格局和企業本身發展的考量是非常重要的。建設標準的競爭力應遵循“四優原則”。

1.渠道深度競爭優先于渠道寬度。

先完成渠道深度到達，打通垂直管道，再選擇性地進行各級市場的寬度建設。

渠道深度優先將為渠道模式建設和復制提供重要的實踐依據。

2.渠道質量競爭優于數量競爭。

渠道網點的數量重要，但質量更重要。相對數量多，擁有優質客戶、優質地域資源、優質網點資源，可以對渠道發揮更強大的影響力。

發展高價值、高質量的網點，將奠定更為牢固的渠道基礎，有利于企業集中資源產生最大的效益。

3.渠道戰略競爭優于產品競爭。

渠道戰略競爭主要是指綜合和整合的能力及其市場表現，多品類的結構分銷優于產品分銷。

主觀、客觀條件不同，不同品類的組合方式、組合程度會有所不同，但是一定優于簡單的產品競爭。

4.渠道營銷競爭優于價格競爭。

豐富、高頻次、符合地域消費特點的營銷活動，將給渠道帶來競爭力。

市場活動的策劃和執行能力優于簡單的價格競爭力。