陳明哲:中華文化是中國企業優勢之本

彭瑞梅

陳教授近期在清華講學之際，本刊對他進行了專訪。

動態競爭理論：貼近中華文化

動態競爭思維更貼近中國實際。公司競爭戰略一直是西方戰略管理的主題。動態競爭理論關注公司之間的競爭互動，并結合了戰略環境復雜與不確定的現實背景，大大發展了傳統的競爭理論。與其他戰略理論相比，動態競爭理論講究相對性，更貼近中國思維，符合中國情況。動態競爭理論是以經理人行動為導向的戰略的體現，是從管理現象中進行觀察、再提升的。中國人講“體用”，而動態競爭理論從哲學、理論思維，到經驗和工具運用，都有一套完整的、一以貫之的思維方式。過去30年，很多中國企業家都是非常實際的行動派，從實踐中學習，甚至是摸著石頭過河。因此，行動導向、現實導向的動態競爭理論是更能深入中國當代企業家心里的。

以動態競爭理論來分析中國企業的“走出去”戰略，我建議中國企業首先要固本。在許多世界級企業逐鹿中原，中國越來越成為全球化市場的情況下，中國企業首先要固本，才能往外擴展。同時要看到，為了保護中國市場，在競爭對手攻擊性強的情況時，企業很可能要思考如何直搗黃龍，比如，在對手的母國市場做一些投資，開展一些行動。尋找競爭突破點時，我們可以挑出競爭對手最弱的一環：可能是供應鏈，也可能是對市場的敏感度，還有可能是調配整體資源的能力。從固本角度看，我們可以反向考慮自己企業哪一環最弱，因為對手可能在這一點來進行攻擊。這就是動態思維。

理性看待競爭優勢。企業要考慮如何持續保持自身競爭優勢，如何比對手超前一步。企業能進行可持續發展，但我不認為競爭優勢是可持續的。從動態競爭角度講，任何優勢都跟時間有關，是暫時的。如果你承認這個事實，能夠早于競爭對手一步來思考問題，甚至自我否定，比如像Intel，不斷否定自我，這樣就可以推動企業的可持續發展。

當然，企業不斷自我否定是一件很難的事情。安迪 · 格魯夫說，只有偏執狂才能生存。自我否定首先需要企業有危機意識；第二，到底是自我否定，還是讓對手否定自己，是一個基本的戰略問題；第三，企業會從市場感受到一些壓力，必須做相應的調整，來適應某些機會。星巴克當初是怎么發展起來的？就是利用地緣優勢，加上生活方式的理念，目標對準白領階層，把這三點合在一起，就是一個機會，但它比對手早一步看到這個機會。現在的星巴克已經不僅僅是一家咖啡零售商，而是代表了一種生活體驗，一種品牌。

動態持續發展之路。面對不同類型的對手，中國企業如何謀求動態的持續發展？第一步就是把自己跟每一類企業進行比較，發現自己的相對競爭優勢。也許相對于跨國公司，我們的優勢是渠道；相對于國內比較強勢的競爭者，我們的優勢可能是品牌；相對于山寨型企業，我們的優勢可能是優良的經營團隊，更健全的組織架構等等。第二步是企業的戰略取舍問題。企業可能希望自己發展的競爭優勢能同時給兩類競爭者造成壓力；兩者不能兼得時，要判斷在企業目前的發展階段，誰是主要敵人，誰是次要敵人。有些企業把重點放在跨國企業，因為可能在與跨國企業競爭過程中，能讓自己變得更強，使企業在未來能去國外市場競爭。這是與每家企業發展的階段相關的。

扎根中華文化，經營永續基業

西方管理模式與中國智慧相結合。在上一階段，中國企業家賺的是“機會財”。從分工理論而言，美國企業與中國企業處在一個相對和平共處的時代；我們為它提供上游所有的制造，變成世界工廠來支持美國服務型經濟。但是近十幾年來，美國企業開始注意到，一批中國企業已經成長為值得注意的對手。同時，美國企業也注意到，他們自己有很多要反思的地方，開始接受要相互競爭的局面。下一階段，中國企業要賺錢，就需要思考管理戰略，如何利用管理制度和思維讓企業獲得發展。

在這種情況下，我們中國企業家要結合西方管理模式和中國文化優勢。如果我們只是追趕西方管理模式，可能永遠只是處于追趕的位置。因此我們的思考方式要轉向跳躍（leap forward），跳躍的時候就需要智慧。中華文化源遠流長，很多智慧是西方沒有的。我尤其相信，中國傳統文化和競爭哲學對中國企業會很有幫助，比如我講的王道企業家，就是講如何讓各利益相關者取得利益的平衡，回到“天下為公”的觀點。王道企業家的觀點對于中國企業的永續經營，會有最直接的幫助。中國企業要獲得“管理財”，就必須參考西方管理模式，并結合中國傳統哲學、智慧甚至實務。把傳統文化整合在企業文化中，關鍵是做好這幾點：第一是領導人的決心；第二，把哲學思想和傳統文化變成可以直接操作執行的東西。比如常州天合在企業全球化的過程中，確定在晚上兩點鐘開會，此時是德國時間八點鐘，美國時間下午兩點鐘。這看似一個小問題，卻反映了全球化視角，表現出公司的整個思維是從全球子公司、員工來考慮。所以，公司文化跟戰略思維、運作和戰略執行一定要聯合在一起。

中國適合漸進式創新。中國正在從制造型經濟走向制造跟服務混合型的經濟體系，要達到這個目標，制造業要發展到更高的水平，創新會扮演很重要的角色。一種創新是破壞性創新，另一種是漸進式創新。中國企業的強項可能在后者，不一定要去搞破壞性創新。漸進式創新能把13億人提升到一個更高的生活水平。

中國企業進行漸進式創新的優勢在于我們比較勤勞、精益求精，甚至于從一開始就愿意花更多時間去想一些細節，愿意投資更多人力來注意管理流程，而不是一種創意式或者破壞性的創新。漸進式創新跟山寨不同，山寨只會造成短期的優勢，它只是模仿。漸進式創新，除了模仿以外，還加了一些新的東西。山寨是絕對沒有辦法永續的。

做百年老店的智慧。百年老店沒有幾家，一家企業要松柏長青，一直處于上風，其實很難。企業需要非常有遠見的領導人，或者一直保持創新。更重要的是，企業產品要一直趕上市場的變動。從現在的競爭環境來看，做百年老店會越來越難，基于各種原因：第一，成本越來越高；第二，國際化的速度越來越快；第三，科技越來越泛濫。所以企業的生命周期、循環周期會越來越短。昔日的巨無霸公司——美國通用，在1960年代還沒有感覺到日本的壓力。1968年，《商業周刊》（Business Week）有期封面是“日本人不可能攻占美國市場”。產品線的復雜化，工會、員工養老金等各種原因，使得通用一度破產。現在通用在進行再造，但是再造后的通用是比過去小很多的公司。這種不斷被打敗又站起來的過程，就是達爾文式的進化，或者說是熊彼得式的創造性破壞。某種程度上，是一種自然淘汰的過程。諾基亞完全忽略掉替代技術平臺（alternative technology platform），錯失了很大的市場機會，這可能跟他們高級主管的保守有關系（他們整個經營團隊都是以芬蘭人為主）。

全球來看，是有一些百年老店的。現階段的中國企業在走向系統化、制度化。中國人講“富不過三代”，但是在現代社會，“富及三代”絕對可能實現。首先，可以用公司治理方式來處理問題；其次，可以用職業經理人來處理問題。實際上，現代管理制度可以把中國傳統對家族企業的重視變得更加有序。