企業頂層設計的重大舉措

秦志華

輪值CEO是CEO嗎

分析華為的輪值CEO制，需要考察輪值CEO是什么，具有什么意義。

輪值CEO是不是CEO？是首先要解決的問題。如果是，有什么特點？如果不是，為什么？對此要做具體分析。

考察華為公司的輪值CEO制，需要關注兩個問題：一是輪值CEO在負責哪些工作？二是輪值CEO的遞補人員從哪里來？對于這兩個方面的內容，相關資料不多。大致知道的是：第一，這一體制來源于公司原有的高層管理團隊（EMT）輪值主席制度；而輪值CEO的工作，是主持企業戰略管理和制度建設。第二，輪值CEO的工作期限為半年，輪值期間為企業的最高行政長官。第三，CEO的遞補人員都必須擔任過COO（首席運營官）的工作，能夠處理企業日常經營管理問題，為高層會議準備文件。

由此可見，華為公司輪值CEO制的基本特征是：CEO作為企業最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生，對企業戰略策劃和制度建設短期負責；而企業的日常經營管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負責。顯然，這是一種獨特的制度設計，最大的特征就是最高行政首長并非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，而且只是短期負責。

那么這是CEO嗎？是，也不是。二者的相同之處在于，都由經營者作為企業最高行政首長，在戰略決策和制度建設中發揮關鍵作用。不同之處在于，輪值CEO作為企業最高行政首長，內部產生、短期任職、輪換坐莊。由于戰略管理和制度建設都是長期工作，因此CEO輪值過程中，如何進行工作銜接就成為關鍵問題。

“接班善局”

在改革開放后形成發展的著名企業中，華為公司至今仍由第一代企業家主持工作。1944年出生的創業者任正非，作為企業領軍人物已近70高齡，必須考慮如何向繼任者交班。而輪值CEO體制，能夠較好地解決接班人問題。

首先，保證了最高決策權掌握在合適的經營者手中。按照輪值CEO制度，最高決策者必須來自企業中的高層管理者；而華為作為一個員工持股企業，高層管理者不僅在企業中工作了一段時間，而且擁有公司的股票。員工股東加高層經理的雙重身份，能夠保證最高決策者既具有搞好企業的能力，也具有把企業搞好的動力。

其次，保證了企業決策權轉移過程不使生產經營產生較大動蕩。華為是一家優秀企業，一直處于良好的發展態勢之中，如何防止接班過程對生產經營產生震蕩，是必須考慮的一個重大問題。輪值CEO制以公司原有的高層管理團隊為基礎，通過輪值方式行使最高決策權，能夠把不同高層經理負責的工作銜接起來，以團隊協作的方式加以整合，有效地減少權力轉移過程中的摩擦成本和動蕩。

第三，保證了企業決策權的配置能夠切實有效地發揮作用。華為是一個高科技企業，一直立足于實體經濟，具有復雜的組織結構和運行方式。要保持企業的競爭力，不管做什么樣的戰略決策，都必須具有高效率的執行力。輪值CEO制的一個重要功能，是把企業決策和執行結合起來，提高企業的戰略執行力。這樣無論形勢如何變遷，戰略如何調整，華為都有能力把目標變成現實。

改進了最高決策權的配置

輪值CEO制不僅在轉移企業最高決策權，而且在改進企業最高決策機構的運行方式。其中決策能力和決策動力的匹配，個人負責與集體負責的銜接，是兩個關鍵環節。

決策能力和決策動力的匹配問題，是高層管理者的德才問題。德才之間何者為先？企業法人治理結構的設計理念，以防范利己主義為前提來運用經營管理者的能力。從已有實踐情況看，這種治理方式的效果并不理想。公司腐敗問題的大量出現和經營管理者地位的不斷上升，從兩個方面體現了治理方式的問題。而華為作為一個員工持股企業，有特殊的條件進行企業頂層的不同設計，對高層管理者的能力和動力結合方式進行新的探討。如果輪值CEO能夠有效運行，甚至可以設想，董事會與CEO之間，會出現新的結合方式。

個人負責與集體負責的關系，與前一個問題密切相關。企業在市場競爭中生存發展，必須及時地抓住機遇和利用機遇，發現問題和處理問題。一般而言，集體負責方式有利于決策的公平，但不利于決策的效率，對于企業經營管理是不合適的。但是，企業決策權如何才能掌握在合適的個體手中，是一個極為復雜的問題，一旦處理不當，風險極大。而華為輪值CEO的工作重點，不在于日常經營管理決策，而在于主持戰略規劃和制度建設，并且輪流坐莊。這一制度設計，能夠把經營管理的個人負責與大政方針的集體領導結合起來，為處理這一問題提供新的路徑。

“真接班”的前奏

華為的接班人問題一直受到社會關注；任正非如何解決華為接班人問題更是人們關注的重點。任正非在華為的作用至今無人取代，他也沒有任命某個可能的接班人。之所以如此，一個可能的原因是，一旦任命了某個接班人，檢驗其工作成績至少需要2到3年的時間；而在目前的競爭態勢下，這幾年的時間是華為輸不起的。

為此，建立輪值CEO制，可以在落實已有發展戰略的基礎上，通過戰略執行能力和應變能力的訓練，識別和使用企業接班人，夯實高層管理團隊的結構和協作精神，為企業逐步過渡到“后任正非”時代做好準備。畢竟，戰略決策能力的形成，是以戰略執行能力和應變能力為依托的。而CEO對于高層管理者的組織能力，是能否在企業中建立決策權威的關鍵。輪值CEO的制度設計，為此提供了制度化的組織平臺。

不難看到，輪值CEO的制度設計，在很大程度上是任正非領導方法和藝術的再現。任正非認為，自己不是一個具有特殊才能的人；之所以能夠領導華為取得今天的成就，關鍵在于能夠發現和使用優秀人才。因此，他不是企業發展的設計師，而是企業人才的組織者。他希望通過輪值CEO的制度設計，把這一經驗固化下來，通過培養一批具有核心人才組織能力的企業領袖，不斷推動華為再造輝煌。

從這個意義上看，華為的輪值CEO是企業頂層設計的一項重大舉措；如果運行有效，將對原有的CEO體制發展產生重大影響。