權(quán)宜之計還是獨特之道?

楊斌

華為是一家令世人矚目的公司。自1987年在深圳成立到現(xiàn)在，僅經(jīng)歷20余年的發(fā)展就成功闖入《財富》世界500強（2010年第397位，2011年第351位），并于2008年被《商業(yè)周刊》評為全球十大最有影響力的公司，2009年入選美國《快公司》（Fast Company）評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。其產(chǎn)品和解決問題方案應用于140多個國家，服務全球1/3的人口，成為與愛立信、西門子比肩的全球領先的信息與通信解決方案供應商。但同時，其成功也始終籠罩著一層神秘的色彩，以至于美國、澳大利亞等國以其股權(quán)結(jié)構(gòu)不透明、任正非的“軍方背景”等為由拒絕華為的進入。

的確，華為迄今為止的成功有許多悖于常理之處。例如：是一家純粹的民營企業(yè)，卻要堅持在國企壟斷的領域中拼殺出一條血路；已經(jīng)成為世界500強，卻仍然是一家非公開上市公司；高速擴張急需資金支持，卻一直主要基于內(nèi)部積累；強調(diào)“床墊文化”、“狼性文化”，卻為員工安全及生活保障投入20億元；追求產(chǎn)品和服務精益求精，卻要求員工不要努力做一個完人，只要發(fā)揮優(yōu)勢就好；既對外極力淡化一切與軍隊相關的色彩，又在內(nèi)部推行諸如“海軍陸戰(zhàn)隊式作戰(zhàn)隊形”、“地區(qū)部重裝旅”、“片區(qū)聯(lián)席會議”、“蜂群戰(zhàn)術”等軍事組織機制；既充分運用企業(yè)黨組織的戰(zhàn)斗堡壘、黨員干部先進模范作用等中國特色，又強調(diào)在流程管理上要“集中精力向IBM學習不要搖擺”；任正非自稱不懂技術，卻領導著一家專利超過5萬項的高科技企業(yè)，將無數(shù)技術天才團結(jié)在他周圍；他已成為當代中國企業(yè)家中教父級的人物，卻行事低調(diào)，極少公開面對公眾……

如何看待華為這一系列的悖論？如果按照正統(tǒng)的經(jīng)營管理邏輯來看，一家企業(yè)很難在這樣一種矛盾混雜的局面下生存發(fā)展，因為幾乎所有的管理學教科書都告訴我們：企業(yè)只有一個目標——股東利益最大化，一個評判優(yōu)劣的標準——利潤率，一種生存方式——市場競爭優(yōu)勢，一種經(jīng)營理念——合理化、效率化、最優(yōu)化。做企業(yè)要越純粹越好，只能有一個中樞、一個聲音、一種制度、一個步伐……如果按此推斷，華為迄今的成功不僅純屬偶然，而且必然難以持續(xù)。這就不難理解為什么這么多人對華為投以懷疑和擔憂的目光了。

多虧柯林斯和波拉斯的名著《基業(yè)長青》，才使我們能夠擺脫主流管理學教條的束縛，從一種辯證法的視角審視華為成功的奧秘。在《基業(yè)長青》中，柯林斯和波拉斯通過對18家高瞻遠矚公司的深入分析，發(fā)現(xiàn)它們的成功之路與如下商學院教科書所推崇的管理原則和世人通行觀念大相迥異，即“偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家”、“高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大魅力型領導者”、“最成功的公司以追求最大利潤為首要目的”、“高瞻遠矚公司擁有共通的‘正確價值組合”、“唯一不變的是變化”、“績優(yōu)公司事事謹慎”、“高瞻遠矚公司是人們最佳的工作地點”、“成功公司的最佳行動來自高明、復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃”、“應從外重聘CEO才能刺激根本的變革”、“最成功的公司最注重的是如何擊敗競爭對手”、“魚與熊掌不可兼得”以及“公司高瞻遠矚主要依靠‘遠見宣言”等。

柯林斯和波拉斯的發(fā)現(xiàn)意義深遠，從某種程度上甚至可以說是對現(xiàn)代主流經(jīng)營管理理論的“顛覆”。特別是關于“魚與熊掌不可兼得”， 柯林斯和波拉斯指出：高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使自己陷入困境，它們往往采用“兼容并蓄的融合”，以一種看起來相互矛盾的觀點追求魚與熊掌的兼得，即穩(wěn)定與進步的并存、教派般的文化與個人自主性的兼容、內(nèi)部晉升與根本性變革的并立、行事保守與膽大包天的目標的兼容、追求利潤與堅持核心理念的并立……一言以蔽之，高瞻遠矚公司是一種“辯證法”的企業(yè)。

而我們回過頭來掃視華為的發(fā)展歷程，就會發(fā)現(xiàn)與《基業(yè)長青》中描繪的高瞻遠矚公司有諸多共通之處。雖然任正非在《一江春水向東流》里聲稱自己“在時代面前，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理”，但無論從企業(yè)規(guī)模、成長速度、技術水平、創(chuàng)新能力、行業(yè)地位還是國際化程度來看，華為都達到了中國企業(yè)前所未有的高度。柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中曾指出：“優(yōu)秀往往是卓越的大敵。”正如任正非在《我的父親母親》《一江春水向東流》以及華為內(nèi)部總裁辦文件中呈現(xiàn)出來的那樣，可能正是任正非和起初的一批華為人知道的“很少”，才使華為走出了一條獨特的發(fā)展軌跡，成就了華為今天的“很多”。從華為的成長歷程觀察，從創(chuàng)辦之時的員工持股制度、放權(quán)自治管理，再到2011年輪值CEO制度，華為在管理上體現(xiàn)了一種共享、信任、授權(quán)等現(xiàn)代企業(yè)制度的精神。

2004年，美國顧問公司幫助華為設計公司組織結(jié)構(gòu)時，認為華為居然沒有中樞機構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT，任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由8位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。這在全球企業(yè)中很鮮見，但華為成功了。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

在2010年對全體員工的新年獻詞中，任正非指出：2009年華為同步展開了組織結(jié)構(gòu)與人力資源機制的改革，其宗旨是：從過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應情況千變?nèi)f化中的及時決策。“讓聽得見炮火的人來呼喚炮火”，已讓絕大多數(shù)華為人理解并付諸行動。

與許多卓越企業(yè)一樣，華為的成功必然有其獨特之道，只是不為常人所識。我們可能需要多一點耐心，畢竟偉大是熬出來的。