企業代際傳承與持續發展

項保華

為了實現企業可持續盈利與發展，需要解決其領導人的代際傳承問題。前段時間，在《一江春水向東流》一文中，華為的任正非提出了采用“輪值CEO”方式進行集體接班的制度構想，乍一看，這似乎是為企業代際傳承提出了新的思路，只是從內在決策機制的角度考慮，輪值制度似乎并未解決代際傳承中所遇到的關鍵問題：接班人如何選拔？意見分歧誰拍板？一個好的決策制度，應該能夠做到“謀眾斷獨”，出謀劃策過程能做到集思廣益，方案抉擇時有人能夠果敢決斷。

輪值制度只解決了“謀眾”問題，而沒有解決“斷獨”問題，也就是并未說明在眾人看法不同時，由誰以及如何做出決斷。當然，也仍然會遇到輪值CEO團隊成員本身如何選拔與產生的問題。借鑒世界各國政治制度設計與運行的經驗可見，世襲獨裁或全民普選均存在根本性的制度缺陷，前者會因不能吸引、利用外部優秀人才而缺乏持續競爭力，后者會因民眾急功近利、黨派權力紛爭而難以達成整體長期共識；也許只有集體領導、輪替接班才能克服世襲或普選之不足，使能干者有機會關注整體長期發展。

輪值制形成：基因轉換

就代際傳承方式而言，現實中存在著多種不同做法，如子承父業、分業而治、能人治理等，盡管這其中有些做法更多地依靠子弟兵，另有些則依靠空降兵。盡管這些做法形式各有不同，但其本質卻是相同的，所關注的重點都只是個體上的新老交替問題，不像輪值CEO那樣，實際上涉及了從個人治理到團隊負責的根本性的類似基因重構式的轉換。顯然，要想真正實現從創業時的個人英雄主政到精英團隊輪值的轉換，必將會涉及兩種顯著不同的組織慣例或基因文化的交替，至少需要解決以下兩個問題。

1. “形”的轉換：創業者愿意主動引退或者到了非退不可的情況，這是一種有形的“身”退。如果做不到這一點，那種所謂的輪值CEO，實際上還只是垂簾聽政式的牽線木偶，也就只是名義上的主政。例如，今年2月底，年逾81歲的沃倫 · 巴菲特在其致股東的公開信中透露，董事會已物色好CEO接班人。去年底，在哥倫比亞廣播公司的訪談節目中，巴菲特表示希望兒子霍華德在其死后擔任非執行董事會主席，但霍華德卻聲稱，他們父子之間的交接不會很快發生，因為他父親“不會離開公司，直到被埋進土里”。

創始人若想做到主動引退，必須要有自知之明，不會太過貪戀權位。有位企業家在電視訪談節目中當被問到為什么這么早就退居二線時就說過，擔心自己年紀大了會變得缺乏闖勁，從而在無意中影響企業的發展！盡管從年齡對企業經營的影響來看，可能有些業務的創新更需要基于長期的經驗積累，而另有些業務的創新則更需要跨越式的超越，所以，對于年紀大是否就一定不能繼續擔當決策重任，難有定論，但是就代際交替的真正實現而言，還是需以在位者的有形“身”退為前提。

2. “神”的更替：創業者能將精力淡出企業經營，形成新的興趣，這是一種無形的“心”退。如果做不到這一點，身退而心難舍，時不時地對繼任者發表點“高見”，提出些“建議”，就會使得繼任者左右為難，到底聽還是不聽前任的“指點”？例如，某公司董事長自稱采用了總經理輪值制，很好地解決了接班人問題，且多年來效益一直不錯，但打開該公司網站，所見均為董事長個人言行，難有管理團隊聲音。顯然，因為董事長作為事實上的精神領袖存在，總經理輪值只是名義上的形式。

對于“心”退，據說，通用電氣的杰克 · 韋爾奇在2001年退休時曾提到：“我退休的原因不是因為我年經大了、身體不好、頭發掉光了，而是為了給GE注入新鮮血液和思想。我是擁有智慧的，但我擁有的是昨天的智慧。如果呆在這個職位上，沒有新的思想和新的血液出現，對于一個CEO或者一個創始人是最糟糕的情況——該結束的時候就結束！”由此可見，自知之明還需輔以知人之明，能夠謙卑地認識到長江后浪推前浪，從而發自內心地主動引退。

輪值制關鍵：梯隊建設

要真正做到形神、身心的同時退出，對于創業企業家來說，十分不易。畢竟是自己嘔心瀝血、經過拼搏打下的江山，除非到了別無選擇之時，否則，要做到主動引退，將其拱手讓給他人管理，在情感上總是會有難以割舍之情的。只是理性地看，對于任何一個企業來說，其持續盈利與發展，離不開管理團隊的支撐與人才梯隊的建立，畢竟沒有梯隊，后繼乏人，企業必將面臨被競爭所淘汰的結局。對于這一點，即使是采取所謂的輪值CEO做法的企業，也同樣需要給予充分的重視。

對于接班人問題，萬科董事長王石的看法非常精到，他認為：關鍵“不是如何培養接班人，而是創始人如何學習退出”。聯想的柳傳志曾多處宣講“建班子、定戰略、帶隊伍”的重要性，并認為建班子是第一位的。但2008年，當聯想面臨業績下滑的危機時，已經退休的柳傳志卻重新復出，這若不是老馬戀槽，對后人不放心，就只能說明聯想后繼乏人，并未形成發展所需的強大的班子、隊伍，只好老將再出馬。去年柳傳志再次宣布功成而退，但愿他不會、聯想也無需其再次出馬……

李嘉誠認為，成功的管理者都應是伯樂，能夠不斷地甄選、延攬比自己更聰明的人才。企業人才建設的關鍵在于，能否建立吸引、使用、培養人才的機制，從而形成一代更比一代強的梯隊格局。這樣，才有可能保證企業生存與發展不依賴于天賦異稟的個人，而有多種人才團隊的保障。例如，有些企業就明確提出要求，希望通過人才輪崗等多種措施，確保每個領導崗位至少有一個馬上可以接班的人，同時還有兩個超級替補儲備著。盡管這樣做短期內可能會增加企業的人才培養成本，但卻為企業持續發展所必需。

具體就如何選拔與使用好人才而言，曾任通用汽車總裁的艾爾弗雷德 · 斯隆認為：世上不存在用人最好的裁判，“只有能做好人事決策的人，和不能做好人事決策的人；前者是長時間換來的，后者則是事發后再來慢慢后悔”。在用人上，要想少犯錯誤，需憑審慎決策而非個人感覺。他強調，用人第一定律有如一句老話所說，就是“別讓現任者指定繼承人，否則你得到的將是二等復制品”。畢竟受到情感本能的無意影響，人們即使喜歡人才，也會疏離比自己能干的人才；討厭奴才，也愿提拔讓自己開心的奴才！

正是為了減少個人情感好惡對于人才選擇的影響，企業的創始人或者在位者在考慮梯隊建設特別是接班人的安排時，必須遵循一定的制度流程，以免自己在無意之中為企業選出一代不如一代的繼任者。例如，艾爾弗雷德 · 斯隆就能做到言行一致，為防止出現“二等復制品”，他在安排接班人時，請高級主管委員會做決定，并且不向委員會透露自己心目中的人選。他表示，假如委員會挑出的人選不夠格，自己也會提出意見，但絕不會去主導委員會的決定。據說，最終委員會所選出的人還真的不是斯隆心目中想要的人。

輪值制運作：過程管理

有人認為，代際傳承不是一個事件而是一個過程，不僅涉及股權、職務、金錢與權力的交接，更涉及地位、身份、認知與情感的轉換。代際傳承的過程管理，從理智邏輯上考慮，似乎還比較容易，可以采取誰能干，也就更能帶來企業的盈利發展，就讓誰接班的做法；從情感聯系上考慮，需要解決創業者的心理割舍、逐漸淡出的問題；從過程體驗上考慮，對于有些創業者來說，經營企業是其全部人生意義，這種情況下的傳承，也許關鍵是要做到如何讓其覺得退而不休、老有所為。

正因為如此，輪值制的成功運作必須解決其中所存在的決策機制平穩、平和過渡的問題。為了防止代際傳承的濫情或無情，企業創始人除了自知之明、知人之明，還需要有先見之明，冷靜應對，理性看待，及早做好規劃與采取措施。例如，可借助企業流程、制度、文化建設，形成組織整體的目標共識、協同共事、成果共享運行機制；加強自身及高管團隊的德性修煉，以更好地化解或處理因各人的角度不同、看法分歧、價值觀差異所可能引發的決策過程矛盾與沖突，避免由此可能造成的內部分裂與戰略迷失。

輪值制運作代際傳承的一種形式，必然涉及相關各方當事人的名、利、權、面子等，很容易在無意中激發出本能的爭斗響應。為此，要求相關各方能夠弄清各自的角色定位，調整好自己的心態，從有利于企業整體長期發展的角度出發，加強相互理解，注意順勢而為。例如，創業者要注意自我超越，擺脫超強的自我成就動機與控制欲望，須知“江山代有才人出，各領風騷數百年”，主動功成身退；繼任者需尊重元老、忍辱負重、踏實做事，要學會努力證明前任的正確性，而不是無意中顯擺自己比前任更高明！

就輪值制運作的動態過程管理而言，首先要確保輪值高管團隊具有全局觀。為了使得原先熟悉分管條塊的高管團隊成員，在擔任輪值CEO時具有整體統籌的思維觀念，可以采取類似寶馬公司那樣的干部輪崗做法，一方面，借此讓人們熟悉和了解不同部門的運行特點，另一方面更重要的是，使得在企業內形成有助于跨部門合作與快速響應的非正式工作網絡。這樣做的好處在于，可以避免高管團隊的成員因太過熟悉或關注單一業務或部門，結果無意中在情感上更偏向于自己聯系更多也更為了解的領域說話。

對于企業整體來說，借助于輪值CEO方式解決代際傳承問題，其過程管理的根本在于如何確保企業的長期持續盈利與穩健發展，關鍵是要形成一代更比一代強的柔性高管團隊。從操作上看，特別需要建立在位者的退出機制，以便騰出空間，為更能干的后來者提供施展才能的機會。現實中，許多未能有效解決代際傳承問題的企業，既沒有可馬上繼任者，更無后備人才，也沒有集體決策機制，有時直到企業面臨重大危機、創業元老難以招架，才不得不考慮臨陣換將，當然，這樣做往往悔之已晚。

結論：持續發展之保障

為確保企業的長期可持續盈利與發展，用于解決代際傳承的輪值CEO之類做法，要想取得預期效果，都需要有相應配套的重大決策集體參與、接班人獨立遴選、人才梯隊儲備等制度的支撐。特別地，就決策機制而言，有時需要能干者說了算，有時需要集體智慧，無論采取怎樣的做法，均需明確其出發點是為了改善決策質量。一般地，在涉及事實規律時，以怎樣做更有助于弄清情況、將事情做到位為原則；在涉及偏好與價值觀選擇時，以遵循組織整體的習俗、慣例與共識文化價值觀為準。

正是由于重大決策的做出涉及規律認定與價值判斷，常常需要面對眾人意見分歧、觀念不同、利益矛盾等沖突情況，盡管這些沖突有時并不一定涉及重大戰略事項，而可能只是多種做法互不相容。此時，輪值CEO到底該怎么做？若由一人說了算，可能會慢慢形成類似獨裁之治；若由多人說了算，可能會逐漸引發政治派系。所以，對于輪值CEO制度運作的挑戰在于，怎樣形成組織共識、共事、共享的文化價值觀，以平衡處理整體和諧性與個體特異性的關系，減少企業內部政治爭斗，真正做到“和而不同”。

要使代際傳承真正實現神傳而不只是形變，輪值CEO之形式必須輔之共同文化價值觀之內涵，以使相關各方都聚焦于企業整體發展，將德、勤、能、績作為指導接班人遴選與梯隊建設的原則。例如，在新老關系處理上，進入輪值CEO系列的職業經理人，需注意做事先做人，放低姿態，融入環境，積極證明創業元老的能干，滿足“創二代”的個人成就欲，而非證明自己的成功，致使企業老板的信譽與權威受到無形的挑戰，以此獲得企業上下的信任和支持，防止輪值CEO演變成內部多頭政治斗爭。

最后需要說明，考慮企業代際傳承與持續發展問題，若將企業作為生命有機體，則從宏觀的生態競爭與演化角度看，其生老病死應該為常態，客觀上不可能做到所有的企業都能基業長青、永續經營，甚至一個企業的衰亡可為其他企業的生存提供更多的機會，所以，只要企業群體的新陳代謝機制完善，即使真正長壽的企業不多，也不會影響整個社會經濟的正常發展。只是從微觀的個體經營與發展角度看，還是會有企業家希望自己經營的業務能夠持續盈利與發展，而不希望自己花費心血打造的事業半途而廢。