成本管理的佳能

酒卷久

聽到“環境經營”這個詞時，你會想到什么？也許你會認為，這不過是企業為了迎合當下的環保潮流而打造出的概念。如果你在制造類企業工作，也許會埋怨就是它使企業在環境保護對策上耗費了大量資金；如果你在非制造類企業工作，大概會覺得這完全與己無關。

確實，“環境保護對策”這個詞容易給人以強制性的、必須執行的感覺，大部分人會對此產生抗拒感，包括我在內。雖然在擔任佳能董事期間，我認真學習了環境經營管理知識，并為佳能樹立了“環保的佳能”這一發展方向，但在最初，當聽到總經理對我說“酒卷，你去負責環境管理吧”之時，我曾一度覺得研究這種賺不了錢的東西沒有絲毫意義。

因為有多年的環境經營管理經驗，有時我也會受邀進行這方面的演講。我發現，僅僅以“環境”為主題的演講并不太受歡迎，大家僅僅是出于義務才會聽一聽，但是，如果我能夠列舉出實際的數字，告訴大家環境經營其實可以創造利潤，可以使公司發展壯大，那么他們會馬上伸長了脖子認真聽我演講。

實際上，以環境為中心的企業經營，不僅可以使企業的社會責任得以履行，而且可以增強公司員工的歸屬感和自豪感，最終企業利潤也會隨之上升，可以說是個一舉多得的好舉措。

1999 年，在擔任佳能電子社長后，我就將自己這方面的經驗付諸實踐，在佳能電子推行環境經營管理。2007 年，佳能電子的經常性利潤，從1999 年的1.5% 上升到了14.1% ，是1999 年的9 倍以上。在此期間，公司銷售額也從1999 年的750 億日元增加到了2007 年的1 059 億日元。

但是和利潤率的增幅相比，銷售額的增長幅度不值一提。這意味著什么呢？從中我們可以看出，和佳能電子一樣，大多數企業利潤的增長并不等同于企業銷售額的增長。

也就是說，企業在傾盡全力提高銷售額的同時，如果能將目光投向公司內部存在的種種浪費，并對其進行削減，利潤就會“蹭蹭蹭”地增長上去，它其實就隱藏在銷售額之中。我將挖掘利潤稱為給公司“除垢”，而具體的實施方法就是前文中說到的“環境經營”。

環境經營到底是什么？概括地說，就是“減少”公司各種各樣的“浪費”。舉例來說，制造產品A 原本需要花費在原材料上的費用是100 萬日元，如果通過改變設計或是改進生產流程，使費用降低到50 萬日元，那么節約的50 萬日元就能全部轉化為利潤。

環境經營和“削減成本”的概念非常接近，但是和單純的削減成本又有明顯的區別。

如果為了削減50 萬日元的成本，“在生產過程中”使用有害物質或者大量排放CO2，給環境造成嚴重負荷，那么這樣的成本削減沒有任何意義。從根本上來說，環境經營的宗旨是堅持以環保為基礎，同時謀求成本的削減。

環境保護并非燒錢的無底洞

當今世界，綠色和環保已成為潮流。一方面人們關注對地球友好的生活和環境，另一方面“環境問題的謊言”這類爭論也不絕于耳。但是，企業也是社會性的存在，毋庸置疑，它對個人、對環境也負有責任。

如果考慮到有害物質對人和環境產生的影響，我認為，世界范圍內加強環境限制的舉措大幅增加也就是順理成章的事了。環境保護對策稍有失誤，就會給企業造成巨大的損失并帶來高額的賠償；不僅如此，恐怕還會大大損害企業形象。

在地球溫暖化對策中，“削減溫室氣體排放量”是否有科學根據，目前仍有質疑之聲。不過，努力削減 CO2排放量本身就對企業具有重大意義。企業為了削減 CO2排放量，或者說為了環保，貫徹節約能源、節約資源政策，其實也就是削減成本、減少浪費。削減下來的部分，全部轉化成了企業利潤。

也就是說，企業如果將遵守“不使用有害物質”這一大前提不僅停留在“責任”層面上，而是向前更進一步在企業內貫徹實施“環境經營”，就能夠取得一箭雙雕的好結果：不僅對環境友好，而且利潤也得到提高。

“我們其實不想做環保，但是現在的時代是這樣的，其他企業也在做，所以我們也不得不做。”如果企業經營者對環保的認識一直是這種姿態，那么重視環境也只能淪為裝點門面的口號，企業也只能被動地忙碌于遵守法令和應對各種限制，這樣做只會使成本負擔重重地壓在企業肩上。

其中的原因非常明顯。客戶要求企業必須通過認證，但企業不情不愿，只得做些形式上的環保應對舉措，而沒有把認證標準真正落到實處。企業經營者之所以會抱怨環保是個燒錢的無底洞，根本不能贏利，也是因為他們的工作還僅僅停留在環境保護對策的表面。

真正的環境經營是截然不同的。重視環境是企業的責任和義務，同時也是企業獲得發展的大好時機。真正的環境經營就是基于這樣的認知，在設計、采購、生產、物流等所有環節，謀求減輕對環境的負荷。這種為環境減負的方式，也直接關系到成本削減、業務改善和效率提高，甚至企業創新。

如果將改善環境負荷的各種創意和辦法落實到企業活動的各個層面，那么利潤將實現驚人的增長，收益也會提高，企業價值也會不斷提升。

環保不僅不會成為燒錢的無底洞，而且會成為挖掘出企業利潤的好事。作為證明，我想給大家介紹一下佳能電子取得的成績。

佳能電子株式會社是佳能株式會社的子公司，主營業務為精密儀器以及電子產品零部件的開發、組裝和生產。佳能電子在東京證券交易所一部上市，現有員工 1 362名（此數字為 2007年 12月 31日單獨計算結果，連結計算人數為 3 471名），公司總部位于琦玉縣秩父市，東京總部設在芝浦區。

1999年我就任社長時，佳能電子的經常利潤僅占銷售額的 1.5%左右。（銷售額 750億日元，經常利潤 11億日元。以上為單獨結算數據。）雖然公司也算有盈余，但是高額借款和不良資產使這家公司實際上處于虧損狀態。但是 9年后的 2007年，公司經常利潤所占比重已上升至 14.1%，整整增長了 9.4倍。（銷售額 1 059億日元，經常利潤 150億日元）。如果考慮到公司當時還處于赤字經營狀態，那么凈增長就是 18倍以上。公司成長如此迅速。

但是，在此期間，銷售額并沒有如此大幅度的增長，公司也沒有通過裁員大量削減人事費——佳能電子從不進行任何以削減人員為目的的裁員。然而，經常利潤之所以實現大幅增長，完全是因為我們以環境保護對策為杠桿，徹底掃除了各種“浪費”，營造了能夠使利潤顯現的機制。

3大環境保護對策

那么，佳能電子的“環境經營”具體來說體現在哪些方面？在回答這個問題之前，我想先整理一下關于“環境保護對策”的基本思路。

關于環境保護對策，現在人們已經討論了很多，也有很多論述。實質上如果對環境保護對策進行分類，我們就會發現自己能夠為保護環境而做的，不過僅有以下 3種方案：尋找化石燃料的替代品；抑制廢棄物的產生（ Reduce），產品、零部件的再使用（Reuse），再生資源再循環（ Recycle）；放緩經濟發展速度。

在現實中，只有方案 2是企業有能力執行的。

方案 1中的化石燃料替代品，是指不排放 CO2的太陽能電池和風力、水力發電等。但從實際上來看，這些新能源在發電效率方面還遠遠無法替代化石燃料。如果僅從不產生 CO2這一點來看，核能發電無疑是最佳的，但是放射性物質泄漏的風險又揮之不去，切爾諾貝利核電站事件就是最好的例子。

方案 3：放緩經濟發展速度，簡而言之就是重新回到過去，即放棄汽車改乘電車和自行車出行，出國時放棄飛機選擇乘坐輪船出行；更極端一點，如果我們都回到工業革命之前的生活， CO2的問題也就不復存在了。

但是，無論誰都不會期望這種情況發生吧，這也不是單憑一家企業之力就能有所作為的。

如此一來，剩下的就只有方案 2了。取其英文首字母，合稱 “3R”。

環境保護，從源頭做起

首先，讓我們對 3R的含義做一個詳細的解釋。

Reduce：在生產、加工、銷售產品時，需考慮到盡可能使該產品不會在使用完后就成為廢棄的垃圾。要從源頭上減少垃圾的產生。

Reuse：已經使用完的物品，對其中可以繼續利用的部分不要作為垃圾扔掉，而是進行再使用。能用的東西要多次重復使用。

Recycle：無法重復使用的廢棄物，或是重復使用后的廢棄物，可以作為可再生資源再生利用。扔掉就只是普通垃圾，經過分類就能成為可回收垃圾。

按照 Reduce → Reuse → Recycle的順序， 3R中 Reduce的優先次序最高。因為如果能在整個鏈條的上游部分減少原料的使用，將產品體積減小，那么這些減少的部分就會使下游產生的垃圾量減少。當然，毋庸贅言，在選擇原料時應該選用對環境負荷小的原料，不使用有害物質。

Reuse和 Recycle的過程都需要消耗一定的能源，會產生 CO2。特別是進行了 Recycle之后，最終消耗的能源是否真正降低了，還需要仔細考慮。有人就認為，把塑料瓶用做發電燃料，所產生的環境負荷比將它進行 Recycle時產生的負荷更低。

如果通過 Reduce，能夠將生產某一產品所使用的原材料減半，節約的這一半就會全部成為削減的成本，生產過程中所消耗的資源也僅需以前的一半。所以在產品功能相同的情況下，要努力縮小產品的體積。日本引以為傲的“短、小、輕、薄”化技術，就是一種對環境友好的生產方式。

據推測， 20年后化石燃料等資源就會枯竭，但我們可以通過 Reduce的方式，將使用的資源總量減半，這樣就能夠使這些資源的壽命延長一倍，達到 40年。如果能夠將使用量減少到 1/4，就能夠從 20年延長到 80年。

實現這個目標需要我們在所有領域都開展 Reduce，徹底地推進能源節約、資源節約。其結果不僅能實現成本降低，而且可以抑制環境污染，延緩化石燃料的枯竭。在這期間，我們還可以努力開發出不產生 CO2的替代能源。

現如今手機、個人電腦和互聯網都已是司空見慣的事物，但是回溯到 40年前，誰也不會預料到我們會生活在這樣一個時代。技術的發展令人驚嘆，所以，對 40年后、 80年后的未來世界不必抱有悲觀的想法。

堅持貫徹 Reduce，為開發替代資源贏得時間。我相信，這才是能夠使環境保護和經濟發展并行的現實之道。

佳能電子的環境經營之道

前文中對環境保護對策、環境經營的基本思路進行了闡述，不過，要想通過環境保護使企業得到發展，最重要的還是企業經營者自身要充分理解它的重要性，真正下定決心去實行。

這其中極其重要、也非常有效的，就是給出一條明確的、能夠直接傳達公司高層意愿的口號。我擔任佳能電子社長后，就提出了一個口號：快點行動！否則公司、地球都會毀滅！

這個口號向公司員工傳達了我要加緊執行環境保護對策的態度，與此同時，我設定了一個更具體的目標值，名為“ TSS 1/2”(TSS=Time & Space Saving)。所謂 TSS 1/2，就是指：將時間、生產空間、水電和煤氣的用量、不良品、人和物的移動距離、CO 2的排放量等，全部縮減到現狀的一半。

把所有一切都減半，正是為了實現剛才我們所講述的 “Reduce”而采取的一種簡單易行的方法。從原材料使用量，到加工時消耗的水電，再到貨物的移動距離等，全都控制在“一半”。這是最有效的環境保護對策，也是對企業經營管理的改善。因為，如果原材料費用和水電費都減半，減少的費用立刻就可以轉化為利潤。

在 TSS 1/2活動中，佳能電子首先著手進行的是削減多余的生產空間。一些超出所需的大面積生產空間，不僅在照明、空調方面是浪費，而且也使人和物都增加了不必要的移動距離。減少這樣的空間，對企業削減成本以及節約能源都會產生很大的影響。光是水電費，就能夠削減上千萬日元。

環境保護優先于一切

佳能公司很早就開始著眼于環境問題，早在 1980年后期就以“環境的佳能”為理念，設立了氟利昂對策委員會，并展開了墨盒的再生利用事業等。佳能已比其他廠商先行一步，推行環境經營至今。

在這些措施中，佳能所采取的是“ EQCD”方針，即在一直以來公司活動的“ QCD”基本原則基礎上，再加入“ E”（Environment =環境保護）。

也就是說，環境保護是質量、成本、交貨期的大前提，非環境友好型的制造生產絕不能進行，也不能存在。環境保護優先于一切。如果沒有這樣的認知，企業就沒有資格生產。

也因為如此，1997年當時擔任佳能集團環境擔當常務的我，曾對供應商宣稱：“沒有做好環保應對措施的，根本談不上是高質量產品。”當時，供應商們也以成本上升為由試圖拒絕這一要求，他們完全被“環保是個燒錢的無底洞”這種認知主宰了。在某種意義上，這也是我當初預想到的反應，所以之后我又堅持不懈地對他們進行了一番說服。

要減輕對環境的負荷就必須節省能源、節約資源。如果企業能夠為此而減少原料和燃料的使用，變動成本就可以降低。在這個過程中，也一定能夠激發出各種各樣可以提高生產效率的發明創意和創新。對環境友好的生產制造不僅不會導致成本上升，而且與降低成本息息相關。環境保護是可以贏利的，它是一座寶藏。

這番話是以 Reduce的重要性為中心闡述的。讓供應商們理解這些話費了很大的工夫，不過最后他們還是接受了這個要求，大部分企業都表示了贊同。

環境經營雖然幾乎等同于降低成本，但是如果只打著降低成本的旗號，就相當于把減輕環境負荷的責任都推給了供應商，這種行為很有可能演變為純粹的“欺壓供應商”。這一點我時刻銘記于心。

從設計、采購、制造到物流，首先必須在自己的地盤上從根本上貫徹環境保護原則。如果自己還沒有去做，就要求供應商這么做，他們是無法忍受的。

實行對環境友好的改進，其最終目的應當是建立一種機制，在成本因此而降低后，所得利潤能夠與供應商共同分享，共同推進環境經營。

讓環境經營滲透到企業的方方面面

在佳能，我曾長期從事計算機開發工作，之后作為公司董事，負責軟件事業和生產本部的重組工作，如何將公司開發的產品高效地投入生產并推出市場是生產本部的主要任務。

正是這段經歷讓我有機會體驗并了解了設計、采購、制造、物流等所有環節的實際運行現場。這些經驗不僅有助于我更好地與供應商打交道，而且為我推進環境經營理念也提供了很大的助力。我一直認為，自己在佳能電子所進行的環境經營實踐，是我在佳能多年工作經驗與心得的結晶。

環境經營除了能夠提高企業利潤、提升企業價值之外，環境意識的滲透也能讓企業“員工道德觀念增強”。很多破壞環境的企業丑聞，都與我們在核電站事故中所看到的一樣，起因于員工“隱瞞事實”或是“違反規定”。增強員工的道德觀念，可以規避那些令企業陷入危險境地的風險。

對環境友好和降低成本具有同樣的意義，讓員工擁有這樣的意識，遠比只是一味地要求“降低成本”、“創造出利潤”更能增加員工的責任感和自豪感。“以環境保護為核心的員工教育，能使員工得到更好的培養。”這是我一貫的主張。

環境經營能夠保護環境，增加利潤，并增強員工的道德觀念，是一舉多得的良策。

在推進環境經營過程中，什么樣的措施才能提高員工的意識，作為公司領導層應該具有怎樣的思想準備？在長期的實踐中，我們總結出了成本管理5鐵律，涵蓋了辦公室、工廠、設計、采購和物流、員工這五個方面，包括：“摳”出身邊的利潤、“擠”走無用的空間、“砍”掉源頭的浪費、“擰”出物流中的“水分”、 讓成本“滲”入員工潛意識（見表1）。

本文改編自作者著作《佳能成本管理5鐵律》，湛廬文化出品，中國人民大學出版社出版

責任編輯：江濤 jiangtao@guanlixuejia.com