團購的幻滅與進化

劉琪

團寶網CEO任春雷成了春節期間第一個被“圍堵”的團購大佬，團寶網總部也成了商家、內部員工和媒體記者的聚集之地。團寶網目前拖欠商家上千萬元的款項，虧欠員工工資數百萬元。在被傳“跑路”多天以后，任春雷在微博中露面，稱已前往深圳籌款，目前經過經全體股東集體努力，各方款項正陸續到賬，即日起開始核對發放。 來自競爭對手的消息：任春雷在北京注冊了兩家公司——團寶（中國）電子商務有限公司和北京雅達共和廣告傳媒有限公司，兩者進行了一些拆借行為，“目的很簡單，就是為了卷錢跑路”。有業內人士建議，團寶應該直接把域名（groupon.cn）賣給美國的Groupon，用這筆錢再來自救。 作為Groupon在中國市場的合資企業，一直在國內水土不服的團購網站高朋網也在繼續自己的鬧劇，有員工在微博中直播了裁員風波的全過程：春節期間趁員工不在工位強行收回電腦，幾乎是強制性單方面解除勞動合同，且沒有任何賠償。 2月1日，久未露面的窩窩團CEO徐茂棟發了一條微博：“新年伊始，有朋友關心窩窩團的IPO進展，窩窩團的IPO按照原計劃推進，正在等待合適的資本市場窗口期。目前沒有計劃更換承銷商。”這本是一條激勵員工、傳達新年信心的信息，引來了不少支持的評論，但也出現了一些尷尬的情形，最近被爆出正進行新一輪的裁員，多個城市分站裁員幅度高達90%，有些城市的分站現在只剩三四人。 不知道還有沒有人記得2011年3月份在風險投資企業浪淘金科技籌辦的一場團購行業研討會上，某團購網站的副總裁突發一語：“我發現我們之間的競爭還是不夠激烈，竟然能坐在這里一起聊天。”話音落地，滿座皆笑。時隔不到一年，風流卻被雨打風吹去。 團購真的不行了嗎？這個被資本迅速催生出來的行業，還有哪些可能的變數？誰的冬天？ 春節前后，拉手網CEO吳波馬不停蹄地出差，跟各地分公司的銷售人員碰面，一同拜訪商家客戶。他在內部會議中大致強調兩件事情，一是“做好市場的關鍵就在于一直不斷的執行”，二是強調不要太功利，“只要方向對了就行”。2012年1月1日，他給3000多拉手員工發了一封郵件，稱2012年將是中國電商非常關鍵的一年，“我們站在激烈競爭的中心，這些競爭像熊熊烈焰一樣煅煉著拉手人的膽魄，這些競爭像滾滾江水一樣沖擴著拉手人的胸襟”。激勵員工成了團購企業高管的一致行動，美團網創始人王興也是這樣：“最近我一直和同事們說，你對未來越有信心，你對現在就要越有耐心”。 此時，作為團購行業背后最直接助推力的投資界也已轉向，其中冷暖，也是各人自知。包括拉手、窩窩團在陷入苦戰、短期內無法上市之后，盡管有傳言稱隨著Facebook的IPO，今年4~5月可能會出現一個上市的窗口期，各家也為此暗自角力。但是，業內人士對今年上半年只出現一家來自中國的團購上市企業，多數持悲觀態度。 所以，“誰的冬天”的答案就變得非常簡單，那些資金儲備不夠雄厚、寄希望于燒錢快速撈一筆而缺乏經營管理實力的團購網站將迎來慘淡經營的日子。從導航網站團800的數據來看，2011年9月份就已經開始出現大批團購網站消失的現象，10月至12月網站總數持續下跌至3000多家。 不出意料的話，2012年的團購洗牌將更為殘酷，情節也更為跌宕與戲劇化。 我們不僅要關注團購網站的起起伏伏，更應該關心他們的客戶——那些商家們的情況到底如何？他們通過團購獲得了什么樣的客戶，業績有怎樣的進展？ “我們只有一個店做了團購，效果一般，目標客戶群不匹配。”良子健身市場部的一位負責人說完就掛斷了電話，顯然團購并不是他感興趣的話題。 將太無二餐飲有限公司董事總經理邢力則遇到了另一種困擾：作為來自加拿大的新派日本料理企業，將太無二在中國有6家分店，平時的客流還不錯，跟團購網站合作后基本每次都能賣出上千份的訂單，盡管邢力要求各店只接受提前電話預約的客人，以控制客流量的快速攀升，但還是出現了客人等候一小時以上才能就餐的情況。 “平常我們店里面的客流量也是飽和的，團購以后員工的壓力非常大，我擔心會造成服務質量的下降。大量擁入的客人打亂了正常的營業秩序，我們在考慮團購活動是否還要繼續。”邢力稱未來更喜歡做一些折扣力度不那么低，卻能提供高質量產品的團購，最近他在實驗手機簽到的模式，客人簽到幾次后就可以兌換優惠券，但客流的壓力依然不減。 這是兩則極為普通的商家團購故事，但卻提供了一些值得警醒的啟示：一是并非任何本地商家都適合做團購，目標客戶群的精準匹配極為重要；二是本地商家需要時間來接納團購模式，這并非短期內就能夠解決。 也許團購這種商業模式本身并沒有太大問題，它瞬間爆發的能力足以證明本地服務商家也可以通過互聯網觸碰到數量龐大的消費者，本地服務電商化已是不可逆的趨勢。問題也不在于經濟環境蕭條，據清科研究中心數據顯示，2010年中國網上零售市場交易規模達5219.8億元人民幣，相比于2009年增幅超過160%，而預計2011年中國網上零售市場交易規模相比于2010年增幅有望超過45%。 現在的團購窘態更像是一種“斷裂期”危機——用戶和商家需要時間來適應和迎接團購等本地服務電商模式的變革浪潮，這可能需要5年甚至更久，但某些團購創業者與VC們對于收割期過于樂觀，操作手法上的“三板斧”過后，突然發現并沒有足夠的商業積淀，熬不到好光景降臨。 “很多創業者只是互聯網領域的技術人士，他們只想著如何把點擊率和用戶數弄上去，事實上應該要先‘商務后‘電子，技術只是一個工具，并不是商業的本質。”融恩投資集團總經理宋海旭稱。需求與進化 2007年11月，安德魯?梅森與埃里克?里夫科夫斯基創立了一個名為“The Point”的網站，這是一個基于“群體反應行為（Collective Reaction）”的社交平臺，依靠群體聚合的力量組織一些團體活動比如募捐、集會等公益項目，來幫助一些“不起眼的小人物”。 該模式無法解決盈利的問題，安德魯?梅森不得不考慮如何將群體行為與本地商務結合的問題， 2008年11月，安德魯?梅森決定創立Groupon，他后來在致股東信中回憶稱，“只是不想讓里夫科夫斯基再為尋找新的商業模式而打擾我起初（Groupon）也只是作為一個輔助項目而開設”。當Groupon找到了“Daily Deal（每日交易）+Coupons（優惠券）+ Collective Reaction”的結合點后，從此便一發而不可收。 這個創業故事的關鍵詞之一在于“群體行為”——新的SoLoMo技術使人們能夠建立一些虛擬“部落”，成員共同行動、樂于分享，幾乎可以在極短時間內爆發巨大的能量。當這種能量被引入商業世界時，大量涌入的用戶就如洪水一般沖擊著傳統的商業秩序。 恩雅努琪營銷副總范亮第一次在淘寶旗下的團購平臺聚劃算上擺上自己的團購產品時，當天就賣出了4000多雙鞋，他這樣描述當時的情形：“手忙腳亂，整個流程還沒有理順，又突然發現打印機數量不夠，快遞單、商品清單、包裝盒上的標簽等都需要打印，又必須在規定的時間內發貨。我們只好多召集人手，熬了一個通宵，甚至最后都要手寫快遞單，終于在兩天內完成了發貨。第一次總是要交學費的，現在已經完全適應了。” 顧客要的還不只是這些，他們還要更為真實的全程體驗。電商巨頭eBay在去年10月將一排大櫥窗擺在了紐約林蔭大道上，里面擺上了衣服、鞋子、摩托車等商品，你只需要用手機掃描邊上的二維碼，就可以進入eBay網站查詢價格、下單。這種線上支付、線下體驗的全程購物體驗模式已經處在試水期，包括亞馬遜與7-11便利店的合作、1號店在國內地鐵中推出的“虛擬超市”等均在試圖打通線上與線下購物的傳統界限。 市場調研機構TNS曾經在一份全球零售購物體驗2015年愿景主題的報告中稱，包括3D身體掃描、生物指紋支付、基于位置的線上商店、虛擬試衣鏡、智能互動櫥窗、購物決策輔助（如二維碼掃描比價）、手機購物等技術將被廣泛應用。簡單一點說，你只需攜帶手機就能自由穿梭在線上與線下的商業世界，完成從搜索、篩選、支付到體驗、點評等整個流程。 很多本地商家已經意識到了體驗經濟正成為影響盈利的關鍵一環，“用戶體驗”、“與用戶互動”成為了被提及最多的兩個詞匯。主營云南菜的云海肴餐飲可能是國內第一家進行團購的中餐廳，其負責人戶峰陽說：“團購的產品是沒有利潤的，只是想讓大家認識一下我們，我們需要找到辦法與用戶進行互動。” 范亮最近也嘗試在團購產品中附贈三雙襪子的方式，來強化對新用戶的吸引，“電商吸引一個新用戶的成本較高，一般每人要200~300元投入，有時候經過2~3次客戶才接受你的品牌。如果做不好體驗，成本就會非常高。”范亮稱未來將關注對于用戶購買行為的分析，比如通過對比點擊頻率和停留時間來推出新的產品。 由此可見，消費者與商家正在以自己的節奏迎接著團購帶來的商業變革。從某種意義上來說，如何能夠更為精細化地為這些企業和消費者提供產品和服務，是團購企業未來發展的基礎。 “經過了2年的發展，中國團購業的預賽已經結束，名次基本排定，決賽階段即將到來。”拉手網吳波稱創新和堅持將是決定團購網站未來命運的兩大關鍵。他有時會給員工講一則猶太人與中國人的故事：大致的內容是兩者都去開加油站，但猶太人沒有采用同質化競爭的手段，從而繁榮了一片區域，而中國人進行同質化的競爭，最后導致誰都沒有錢賺。吳波稱：“第一個開加油站的中國人，必須想辦法成為第一個開餐廳和超市的人，加油站不掙錢，用餐廳掙錢。” 在這一思路下，“唯快不破”成為了吳波的創新秘訣，拉手網在業內首先推出了“一日多團”，在iOS和Android平臺上推出了“拉手團購”移動應用，并嘗試自建物流，幾乎步步領先一招。“快，對公司實際的好處就是第一名。”吳波稱，用戶的頭腦中只有三個位置留給團購網站，占不到位，那就只有面對失敗。 O2O（Online to Offline）是吳波提到最多的轉型方向，他堅信團購將是扛起O2O大旗的關鍵應用，而拉手進化的下一步就是要延伸O2O的上下游產業鏈，保險、汽車、房產等新領域成為了新的目標市場。去年拉手網嘗試與金科進行了“團房”嘗試，用戶需提交3000元訂金，在湊足100人以后，便可組團前往金科位于北京昌平區小湯山的巴登假日精裝公寓看房，而他們也可以獲得最低總價57萬元的優惠價格。該團購項目獲得了高達20余萬人關注，最終成交2單。 此時，窩窩團也在進行著自己的團購“專賣店”嘗試。所謂專賣店，就是在窩窩團的網站上為合作商家提供一個專門的頁面，上面不再只是提供一種團購產品，而是提供一系列的產品組合，在時間上商家可以自行選擇短期促銷或長期優惠。目前，已經有蘭會所、都王烤鴨、八達嶺滑雪場、三個貴州人、寶貝當家等本地商家集體進駐。窩窩團副總裁趙文強介紹說，蘭會所官方專賣店開發了大量空閑時間，推出了朋友聚會、婚宴、單位年會等團購產品，“專賣店還為蘭會所帶來了10多萬人的客流量，而在沒有專賣店前，它需要付出至少數百萬元的營銷費用”。 “2012年絕對不是團購行業的末日，相反還將創造更多的記錄印證其自身存在的價值。”團800聯合創始人胡琛分析了今年團購行業將會出現的三大趨勢：一是由從單純的團購模式向上生長至“優惠券/會員營銷”等復合模式；二是從PC平臺主動平移至移動互聯網平臺，這將會成為團購站在2012年的潛在增長點；三是從單純團購平臺演變成電商營銷既“秒殺”以后的又一標配工具，但這是否能夠反哺團購網站，還有待觀察。 某種程度上說，團購正進行著一種前景并未十分明朗的自我進化，一切都還在探索之中。融恩投資集團總經理宋海旭稱團購模式并非是一種顛覆性的新趨勢，這就如同媒體業在幾個世紀中經歷報紙、收音機、電視機、互聯網等多種媒介形態的變化一樣，它們共生共存而不是彼此取代，因為目標客戶群是不同的。 “團購模式其實只是商家切入市場的一種方式，它的意義在于‘引銷，而不是單純的‘促銷，一錘子買賣意義不大。”宋海旭稱，細分目標客戶群、研究用戶的消費趨勢，實現多次“引銷”，才是商業的本質。未來，模式大融合？ 現在，本地電子商務正處在一個僅靠單一商業模式將難以突破的關口，原先被技術概念名詞劃定的疆界（比如團購、LBS簽到、社交商務、點評等）正在被打破，重新組合。也許，最終你可能無法清晰界定團購將會演變為一種什么商業模式。 且看看巨頭們都在做些什么：Google在去年推出了Google Offers（每日優惠團購）以及Google wallet（手機錢包），并收購了團購網站Dealmap和DailyDeal.de、優惠券公司Zave Networks以及餐廳點評服務公司Zagat等，這些產品都將與Google+社交平臺整合在一起；Facebook關閉了自己推出僅4個月的團購服務Deals，但這家公司正在形成自己的本地服務生態系統，它包含了Facebook Stores、Check-In Deals（簽到交易）、Facebook Credits（虛擬貨幣平臺）、Social Plugins（內嵌‘喜歡按鍵的社交插件）等要素；手握大量支付數據的網絡支付平臺公司PayPal也宣布將在一季度進軍團購領域，它可以根據用戶的購物習慣和手機定位信息提供優惠券 Zong創始人兼CEO David Marcus甚至列出了一個方程式——本地商務未來＝Facebook（社交） + Foursquare（位置簽到） + Yelp（點評）+ Groupon（團購），“這些公司提供的產品與服務的界限正在被縫合 在我眼里，所有的這些都可以被裝入一個手機APP當中，顧客下載后就可以看到周邊的團購優惠信息，看到他的社交好友如何評價這些店鋪，然后他用手機下載優惠券或者直接支付，再去體驗消費”。 這是一幅非常美妙的場景，不過，我們可能需要一些時間來等待用戶和本地商家來適應和擁抱它。NEA全球合伙人、中國董事總經理蔣曉冬認為團購模式只是走完了本地商務萬里長征的第一步，完成了用戶第一次的消費過程，但真正的產業變革是利用IT技術“做減法”，剔除制約產業發展的不必要中間環節，讓消費者與商家距離無限拉近。 我們可以做了一個類比，亞馬遜十多年的書業B2C進程大致可以分為四步：打破空間限制（無需出門奔波），聚集海量信息（收錄大量書籍，提供簡介、圖片、點評等信息），低價優惠（包括紙質圖書以及電子書），最后是直接與作者簽約出書。 “原來是很長的圖書出版與流通環節，現在就剩下讀者、亞馬遜和作者，本地電子商務同樣要走這樣的路線。”蔣曉冬認為，原先在本地商家與消費者之間存在大量的中間環節，本地商家采用了包括優惠券、發傳單、會員卡等很多營銷手段來拉近距離，團購等新模式將逐步精簡產業的流程。 需要注意的是，無論對本地商家還是團購網站，Big Data（大數據）都將是決定自己能否占據高利潤區的核心資產。“C.CO星扣兒”是一家源自意大利的線上服裝品牌，其線上店鋪去年11月在國內上線，在此之前他們做了詳盡的數據分析，發現京東、淘寶以及團購網站的用戶群存在較大差異。例如有一款女性毛衣在B2C渠道銷量一般，他們根據拉手網的用戶群特點進行了簡單的改良，產品推出后就獲得飛漲的團購訂單。 “我們會把團購當成營銷渠道，這不是為了賺一筆錢，而是要分析用戶的需求。在數據量積累到一定程度以后，我們就可以推出個性化服裝定制的高端服務。”DG集團副總裁，C.CO星扣兒消費型用戶事業部總經理魯靖介紹說，C.CO星扣兒目前只是零星試水個性化服裝咨詢與定制，一旦用戶數據積累足夠，他們就可以推廣其大規模個性化的定制服務。 此外，C.CO星扣兒還在醞釀開設線下店，以構建一個基于O2O的新型服裝品牌，用戶可以線上購買，線下取貨或者更換不合適的產品。與傳統服裝企業不同的是，他們開店的城市、地理位置、產品款型、規模等方面完全基于對線上收集數據的分析。這是一種反向推進的產業路徑，且更注重與用戶的互動溝通。 未來，一旦本地商家和團購網站可以基于海量用戶數據進行分析，并注重互動溝通，它的商業運作幾乎可以處在一種隨時進化調整的形態，那時我們又該如何定義這些商業模式呢？