郭為的技術商業觀

岳占仁

“在今天的世界里，高級管理者不能忽略數字技術對每個產業的影響，它實現了以前從未想象過的連接。在這里，你會發現數字技術如何滲透到了價值創造的每一個維度，以及以后如何利用數字技術提供的機會。”《體驗經濟》的作者約瑟夫·派恩在他的新書《無限可能——在數字技術潮頭創造顧客價值》中這樣寫道。

的確，以移動互聯網和云計算為代表的新技術革命正在把我們帶入一個高度數字化、高度互聯的C時代（the Connected Era）。這一澎湃洶涌的技術浪潮不僅變革了信息技術行業本身，同時正在引發其他產業價值鏈的重構，整個商業乃至社會的邏輯和規則正在被重新改寫，各種舊模式的顛覆和新機會的誕生紛至沓來。此時，對于企業來說，如何判斷產業格局的演變方向并順應時勢做出相應的戰略調整，如何利用新興的理念、技術和管理方法有效地提升組織的動態競爭力，這些都應成為高級管理者首要的戰略思考。

神州數碼控股有限公司董事局主席郭為是一位IT老兵，參與和見證了中國IT產業的發展歷程，現在又在參與和見證了中國信息技術產業新一輪的變革。基于對中國城市化進程和技術商業趨勢的判斷，神州數碼提出“智慧城市”戰略，業務從IT服務跨越到IT運營、融合服務與信息應用領域。作為公司轉型的領導者，郭為如何看待以移動互聯網和云計算為代表的新技術革命對商業和社會變革的影響？如何看待C時代的企業合作、競爭、創新？本期“高端訪談”欄目，我們請郭為先生分享自己在這些問題上的見解。

技術驅動商業變革

記者：首先請您分享一下數字技術和移動互聯對您本人以及對您從事的企業管理工作的影響。

郭為：對于像我這樣喜歡閱讀的人來說，數字技術和移動互聯網是真正的福音，因為它們讓閱讀變得非常方便，可以隨時隨地地搜尋和讀取信息，隨時隨地地為自己加油充電。而對于企業管理來說，技術的發展同樣帶來非常大的影響。例如，過去管理學有一個理論，說一個管理人員的管理幅度是有限的，只能管7～8個下屬，超過這個幅度管理效能就進入下降曲線。今天，這個理論成立的前提條件已經發生了變化，這個理論也就隨之受到了質疑。因為我們通過7×24小時在線的方式，可以跟很多人一起互動，在虛擬的環境下，信息溝通變得非常通暢，我們也可以隨時地去解決問題，這種技術帶來的能量可以在一定程度上讓管理人員跨越傳統的管理幅度的上限。

同時，新技術也改變了我們企業內部溝通協作的方式，一些常規的工作，過去需要開會解決的，現在可能通過微信、米聊、郵件、協同辦公工具等溝通方式就解決了，現在大家聚在一起可能主要是做一些思想上的交流。

當然，隨著信息量的激增，溝通節奏的加快，我們面對的壓力也可能會加大，這可能需要一個探索、適應的過程，才可能把C時代的技術潛能最大化地轉化為工作效能。

記者：您如何看下一步技術發展的趨勢？這種判斷如何影響到您對企業戰略轉型方向的考量？

郭為：目前來看，云計算、物聯網、社交網絡是三個最關鍵的技術變量：社交網絡是人與人之間的交互，物聯網是物與物之間的交互，而云計算則是構架在二者基礎上的進一步的處理，使其能夠在云端實現所有信息的交換，把人、物、整個世界用數字化的方式結合在一起。

我無法預測未來技術會發生什么，但是技術要解決的課題是明確的：人與自然，人與人，人與自我。人與自然是如何去保證整個社會經濟的可持續發展，人與人之間要和諧相處，人與自我就是要提高每個人的幸福指數。信息技術的發展都是為了實現這三個目的，神州數碼提出的智慧城市戰略也正是為了解決這三個問題。

記者：“智慧城市”的愿景很美好，您怎么評估神州數碼的戰略轉型和實施中的挑戰和風險？

郭為：2005年的時候，我們在風險管理方面花了很大的功夫，建立起比較成熟有效的體系和流程。目前的戰略轉型當然也存在非常大的風險因素。首先，“智慧城市”業務需要跟政府打交道，而政府的很多行為并不是商業行為，這會是一個非常大的挑戰。第二，就是管理本身。提供產品，不一定要達到100%的合格率，有問題的可以為客戶退換。但是提供解決方案和服務的話就必須是100%的質量保證和滿足要求，我們的質量管理能不能達到這樣的水平？同時，我們內部轉型的速度也很重要。如果拖的時間太長，可能就會錯過市場機遇，轉型也就失去意義了。

轉型的風險非常大，但是我們不能因為有風險就不去做了。企業家就是要面對風險，如果所有的問題都能看明白，也有明確的解決方案，那就無所謂風險，也稱不上企業家了。很多時候我們就是需要摸著石頭過河，遇到問題隨時解決，如果想得太多反而會邁不開步了。當然我們要在嘗試的過程中抓試點，反復總結。管理學里有權變理論，用現在的話講，就是要與時俱進，隨機應變。

創新與合作

記者：說到企業的創新，對于神州數碼來說，創新的重點體現在哪些方面，您是如何在企業里鼓勵這種創新精神的？

郭為：神州數碼從2006年以來，每年都要開一次關于創新的年會。為什么？盡管我們的文化里講“責任、激情、創新”，但是我們認為自己在創新上還是有欠缺，需要不斷提升。第一，這可能跟我們的出身有關，分銷代理是以效率和成本為前提的，所以之前我們對創新的重視不夠。第二，有的時候，我們有很多想法，但想法本身并不是創新。投入的少，得到的多，這才是創新；反之，就是破壞。

創新一定是“以客戶為中心”的一種實踐。我們理解的創新路徑，包括從“最佳實踐”到“解決方案”到“產品化”再到“知識產權”這四個臺階。先拿出一個成果，然后再去轉化，這不是神州數碼要做的事情。我們的“智慧城市”戰略目前更多還處于開發和積累最佳實踐的階段。

同時，我們的創新強調分散與集中相結合，這其中更多的是以分散為主。全公司可能一年只搞一項集團作戰的大項目，很多時候甚至沒有。我們不希望像搞原子彈那樣，要求一次成功，因為有的時候我們看得也不一定很準。我們也不能當算命先生，去猜未來這個技術會怎樣，而一定要從實踐當中、從客戶的體驗當中不斷總結和提煉。所以我們鼓勵基層主動創新，希望每個事業部自身都要產生創新的原動力。

另外，我們不僅重視技術、業務模式上的創新，在管理理念上也在不斷創新。神州數碼經歷10年獨立發展，雖然身上依然帶有聯想的基因，但是在管理上結合自身的實踐，提出了自己的管理精髓——RDC管理計劃（即：Risk風險控制能力建設 、Development以戰略為導向的人才發展機制建設 、Customer以客戶為中心的營銷管理體系建設）。

記者：進入智慧城市、云計算這樣的業務領域以后，神州數碼作為牽頭人，會集成很多廠商的產品和服務，企業之間的合作可能變得非常重要。神碼在開展對外合作的時候會本著什么樣的原則？

郭為：對于企業來說，絕對的合作沒有競爭是不可能的。我從業二十余年，就是不斷在競爭的環境中尋求合作。比如說我們與IBM在某些解決方案上可能有競爭，但是這并不妨礙我們之間的合作，而且是戰略層面的合作。我覺得一個優秀的領導者最重要的特質，就在于他（她）能否在競爭的商業環境中創造出雙贏或者多贏的局面。智慧城市是一個多贏的項目，它不僅是行業的一個“大蛋糕”，也是為社會做的一個“大蛋糕”。要想做成智慧城市，神州數碼就需要廣泛地與海內外廠商合作。所以我們有一種使命感，這和我們去賣一個商品的感覺是完全不同的，賣一個商品只是改變了一個人的IT環境，而智慧城市的建設會改變整個中國社會未來的競爭力。

記者：蘋果公司的前任CEO史蒂夫·喬布斯算得上是C時代的奠基人之一。在您看來，他對于我們經營管理企業，可能會帶來一些什么啟發？

郭為：中國的企業家，缺乏的不是技術背景，缺乏的是一種人文精神。喬布斯是典型的美國式的英雄，就像電影《阿甘正傳》里的阿甘一樣，堅持自己的信念，不斷地往前走，最后取得成功，獲得人們的認可。中國沒有涌現出這樣的英雄，中國有雷鋒，有歐陽海，等等，但是中國沒有喬布斯這樣的英雄。這是一個民族特征的體現。我們看喬布斯的成長過程，他有很多缺點毛病，但是美國社會包容他，允許他，支持他，只要他能夠做出成績，這就是一種人文精神的體現。中國的文化對人的要求總是面面俱到，那一個人怎么能夠發展？我贊成李開復說的，“做最好的自我”，不要讓大家都成為千篇一律的“好學生”。中國怎么樣去學習喬布斯身上體現的這種美國精神，值得我們思考。