民營企業人力資源管理的現狀分析及對策研究

王芳

隨著我國市場經濟的發展，在管理上，中小民營企業開始重視現代化人力資源管理，并因此取得了豐碩成果。但大多數民營企業在人力資源管理方面，還沒有形成一套適合本企業發展的科學合理的人力資源管理系統，造成企業在管理方面出現了種種問題，嚴重阻礙了企業的發展，因而在新形勢下，加強人力資源管理是擺在每一個民營企業面前的首要任務。

1.民營企業人力資源管理面臨的問題分析

改革開放之初的民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的，受到當時的創業環境和制度因素的影響，企業成功與企業家的銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了民營企業在管理上的缺陷，隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長和桎梏，面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾集中體現在企業內部人力資源管理上。

缺乏科學的人力資源戰略。我國的民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源的規劃，不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展戰略，導致人力資源與企業發展戰略不匹配。同時，由于人才流動性大，民營企業對人力資源的投資比較慎重，再加上企業發展較快，人才需求量也較大且時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。

家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求。現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源，但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

管理機構設置不科學，人員素質不高。民營企業管理的基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。一些民營企業主的觀念還沒有轉變，認為人力資源部就是人事部，只是名稱更改一下而已，領導人照舊，管理制度照舊，管理模式照舊，工作范圍也照舊。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有，也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

人力資本的投入嚴重不足。大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。

缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。為了能夠吸引和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，這一方式并不一定起效，報酬對他們來說不僅是一種謀生手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。

注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量。隨著民營企業的不斷發展壯大，企業發展靠人才這個道理差不多人人都懂，但是不少民營企業老板出于對員工忠誠度的疑慮，只重視使用人而不重視培養人才，只愿意在用人上花錢，卻不愿意在培養人上投資。即使認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，最終導致培訓的整體效果并不理想。

人事法規政策淡漠。我國中小民營企業中，由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上既不懂勞動人事政策的具體應用，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上輕視人事法規政策。

2.民營企業人力源資源管理對策

制定人力資源發展規劃并規范管理模式。要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。企業不但要制定短期的人力資源發展規劃，更要制定中長期的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。

打破家族式經營觀念。我國民營企業要想獲得長遠的發展，不僅要打破家族式經營，還要采取現代化的管理方式，轉變人才觀念，徹底打破私有觀念。要建立企業人才的發展戰略機制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發揮作用；另外還要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調查，并建立緊缺急需人才信息庫。

注重培訓質量，加大人員的技能開發和能力培養。中小民營企業應建立起規范的培訓開發體系，根據員工的特長和企業的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。同時還應積極推行通才計劃，通過培訓等方式讓技術工人一專多能、專業人員知識復合和技能化，挖掘每個人的潛力來促進整體素質的提高。

實施有效的激勵措施，留住核心員工。造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制。建立科學有效的激勵機制是企業人力資源管理的重要內容之一。

塑造企業文化，凝聚團隊力量。在吸引優秀人才時，高工資等物質報酬固然行之有效，但建立一支長期穩定的有戰斗力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰略來支撐。組織文化是企業的思想和行為的總和，它產生于企業自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業的發展而日益強化，最終成為企業進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

提高民營企業家的素質，吸引高端經營人才。一方面，應將決策層“送出去”參加有關現代企業管理方面的培訓。在中小型民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。同時，民營企業主也應走出一個思想的誤區，即所有權與經營權不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業主并未接受過專門的企業管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業主便應適時地退居二線。通過聘請職業經理人等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人，由他們來負責企業的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。

完善機構設置，配足配強人力資源管理者。在強調“以人為本”的管理新時代，缺乏真正人力資源管理部門是難以想象的。我國大多數中小型民營企業必須完善人力資源管理機構設置，調整組織結構。要設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，使人力資源管理決策化、科學化、規范化。同時要加快人力資源管理者的培養，從目前情況來看，中小型民營企業可以從外部吸引部分人力資源管理專業人士加盟，要在企業經營者中普及人力資源管理的理念和知識，培養專業的人力資源管理人才，使中小型民營企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。