避免創(chuàng)業(yè)犯錯(cuò)四步曲

經(jīng)常有人問我，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初最常犯的錯(cuò)誤是什么?“犯錯(cuò)”是創(chuàng)業(yè)過程的必經(jīng)之路，最重要的是要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，跌倒之后馬上爬起來。創(chuàng)業(yè)過程中人們總難免犯錯(cuò)，因此創(chuàng)業(yè)者必須付諸全部毅力、動(dòng)力以及決心。

但是創(chuàng)業(yè)的道路并非總是不確定。當(dāng)發(fā)掘到其他人尚未發(fā)掘到的機(jī)會(huì)時(shí)，你可以按照一定的步驟將你的構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。你必須要制訂一份創(chuàng)新的商業(yè)計(jì)劃書、尋找資金、招募合適的人員來實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，并且在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)退居幕后。

讓我們來了解一下這些步驟，以及避免常犯錯(cuò)誤的方法。

第一步，專注目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)伊始，常犯的錯(cuò)誤就是創(chuàng)業(yè)者無法清晰、簡(jiǎn)潔地表達(dá)想法。你必須能夠使投資者、合作伙伴和潛在的雇員投資入股，因此先要準(zhǔn)備好簡(jiǎn)短的演講辭，即使在電梯間偶遇一位重要潛在投資者時(shí)也能清晰表達(dá)出創(chuàng)業(yè)想法。可以嘗試使用微博語體，將你的想法精煉為140個(gè)詞，然后再擴(kuò)展到最多500個(gè)詞。記住：你的話越簡(jiǎn)短，表達(dá)就越清晰。

另一個(gè)常犯的錯(cuò)誤是目標(biāo)不明確。如果你的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)是成為“明日巨星”，那么這種急于求成的心態(tài)會(huì)使你做出魯莽決定，并感到前路茫茫。要明確你的目標(biāo)和戰(zhàn)略，然后設(shè)立日程計(jì)劃。不要讓其他事情或不切實(shí)際的夢(mèng)想干擾你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

計(jì)劃太超前也對(duì)創(chuàng)業(yè)不利。如果你的產(chǎn)品或服務(wù)仍然處在概念階段，就不要讓未來的計(jì)劃干擾目前的進(jìn)程。通常來講，制定未來2-3年的計(jì)劃是比較穩(wěn)妥的做法。

注重靈活性。正如創(chuàng)業(yè)不可缺少計(jì)劃一樣，創(chuàng)業(yè)也不可缺少靈活性，盲目地堅(jiān)持計(jì)劃只會(huì)將企業(yè)引入絕境。成功的企業(yè)家會(huì)在堅(jiān)定目標(biāo)的同時(shí)，不斷調(diào)整前進(jìn)路線。

第二步，考慮成本。當(dāng)估算所需要的資金時(shí)，要避免使創(chuàng)業(yè)陷入資金瓶頸——這將會(huì)使企業(yè)毀于一旦。控制成本至關(guān)重要，但是不要將成本和資本化混為一談。市場(chǎng)上有許多資金不足的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，而資本不足注定要多考慮成本。

上世紀(jì)90年代末，大衛(wèi)·尼爾曼(David Neeleman)告訴我他要為JetBlue航空公司籌措1.6億美元的啟動(dòng)資金。大多數(shù)所謂的專家都對(duì)這個(gè)想法不以為然，認(rèn)為他不可能籌到這么多錢并開辦一個(gè)低成本的航空公司，因?yàn)楫?dāng)時(shí)一些知名公司一家接一家地垮掉了。但是他堅(jiān)持想法，并籌到了錢，結(jié)果JetBlue成為有史以來最成功的航空公司之一，并且在2000年啟動(dòng)之后僅僅6個(gè)月就開始贏利。

第三步，任人唯賢。在新企業(yè)里任用親戚和朋友是人們最常干的事，但這可能是嚴(yán)重的錯(cuò)誤做法。如果他們工作做不好，讓他們離開就很麻煩。

維珍(Virgin)集團(tuán)每次設(shè)立新企業(yè)時(shí)，我們總是雇用智慧型人才作為核心團(tuán)隊(duì)，他們了解該行業(yè)及其固有的風(fēng)險(xiǎn)。充分利用并依靠你已經(jīng)創(chuàng)建起來的人才團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楫?dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，請(qǐng)記住，沒有誰會(huì)知道所有的答案，包括你自己。

你還需要一位經(jīng)理，他必須完全贊同你的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，而且將來某一天你可以放心地把管理權(quán)完全交給他，以便你開始新的事業(yè)征程。

第四步，退居幕后。偉大的企業(yè)家會(huì)適時(shí)辭去領(lǐng)導(dǎo)職位。這一點(diǎn)并不容易做到，但是必須這樣做，因?yàn)楹苌儆衅髽I(yè)家能成為卓越的經(jīng)理人。就我自己來說，管理企業(yè)的日常運(yùn)作根本就不是我的長(zhǎng)項(xiàng)。

退居幕后并不意味著對(duì)企業(yè)完全置之不理。在維珍集團(tuán)，我始終參與新企業(yè)的創(chuàng)辦，然后當(dāng)企業(yè)走上正軌時(shí)，我就逐漸將控制權(quán)移交給新的管理團(tuán)隊(duì)。但是不管我離開領(lǐng)導(dǎo)職位有多久，如果我發(fā)現(xiàn)有不認(rèn)同的地方，我就會(huì)毫不猶豫地說出我的想法，并提出一些非常尖銳的問題。