基層央行內控監督機制存在的問題及建議

盧米　卓佳

【摘要】本文以人民銀行海口中心支行為例，分析近幾年來基層央行在內控監督方面存在的問題，提出針對性的改進建議，著力構建基層央行內控風險管理的長效機制，為人民銀行各項業務安全穩定運行保駕護航。

【關鍵詞】基層央行內控風險監督機制

一、基層央行內控監督機制存在的問題

近幾年，人民銀行基層行通過內控季度評估、安全管理專項檢查、內部控制專項審計等形式對內部控制管理情況進行了審計和監督，取得一定成效，但仍然存在一些亟待解決的問題。如人民銀行海口中心支行，在內控監督方面主要存在以下問題：

（一）業務部門自身的監控力度不夠，效果不明顯

目前，人民銀行基層行大部分的業務部門均未設置內控檢查崗，對風險點進行必要的檢查和監控，自身內控監督的力度不夠。而根據相關業務管理辦法，各業務部門領導定期對本部門的業務進行檢查，雖然掌握的情況較多，但往往立足于具體業務的角度，加上長期的業務習慣，對于管理上的漏洞、制度上的缺陷等方面的問題通常習以為常，給予理解，往往“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，缺少對存在的問題進行系統、深入的分析、研究，難以跳出業務操作本身、從內控的角度、以點及面的高度采取有效措施防范風險[2]。分管領導對業務部門的檢查，由于時間、人力所限，只能采取抽查的方式對某項業務的某個環節開展檢查，往往不夠全面、深入。上級業務部門對下級部門的檢查，雖然專業、全面，但對被監督對象長期存在的“制度上的漏洞、業務人員不足”等方面的問題往往給予理解，或過多的考慮本專業利益，存在重檢查、輕整改思想，在一定程度上削弱了監督效果。

（二）監控體系未能建立有效的信息共享機制

目前，上級專業部門對下級專業部門開展的檢查以及紀檢監察、內審部門的檢查過程中積累了大量有價值的監督信息，包括查處問題臺賬、風險點分布情況以及監督檢查依據等內容，但監督信息只在領導、監督部門和被監督部門之間傳遞，如上級業務管理部門對下級業務管理部門每年開展的監督檢查，每年的檢查結果往往只有行領導、上級部門、被檢查部門了解，其他監督部門，往往很難全面、真實的了解相關信息，監督的效率和效果大打折扣。

（三）內審、監察部門存在重復監督現象，浪費了監督資源

目前，基層央行承擔內控監督職能的部門有內審、紀檢監察等部門，內審部門主要對人民銀行內部各職能部門、分支機構執行法律法規情況、內部控制、風險管理情況及其工作人員依法履行職責的情況進行審計監督，紀檢監察部門側重于對被監督對象各種法律法規遵守情況的檢查[2]。近年來，內審部門對一些重要部門、分支機構的內控建立健全及運行的有效性開展了內控審計評價，而紀檢監察部門也對一些重要業務也開展了執法監察，雖然執法監察與內控審計監督目標不同，但監督對象、監督內容、監督方法與內審監督差別不大，造成在實際工作中，往往是內審部門剛完成一個部門的內控評價項目或其他審計項目，紀檢監察部門又跟進實施執法監察，或者紀檢監察部門剛完成對一個業務部門的執法監察，內審部門又跟進對該部門實施審計項目。兩部門步調各異，存在重復監督的現象，一方面造成了監督資源的嚴重浪費，另一方面也容易引起被監督部門疲于應付，有所不滿。

二、進一步完善基層央行內控監督機制的建議

（一）建立以部門內控檢查員為主體的監督檢查機制

建立以各部門內控檢查員為主體的監督檢查機制，一方面加強對高風險業務的事前和事中控制，另一方面，通過各處室自身的參與，調動了各部門內控管理和防范業務風險的主動性、自覺性和積極性，能夠有效提高內控風險評估的針對性和效率性。

（二）建立以要害崗位為重點的“高控機制”

建立分級監督評價的流程[3][4]，梳理排查出全行各處室業務風險點風險點517個，按照其風險高低分為78個一級風險點、105個二級風險點和334個三級風險點，每個風險點均建立流程圖及內控要點。但要害部位和關鍵環節是人民銀行高風險領域，也是較容易出問題的地方，要將檢查的時間和精力重點放在這些重點部門、要害崗位、重要控制環節，如會計核算、國庫業務、發行保衛、財務費用、基建工程、集中采購和行政后勤服務、金融穩定、貨幣信貸等部門的一級風險點。因此，各部門開展內控檢查的頻率應為一級風險點按月抽查，每季全面檢查評估，二級風險點為按季抽查，每半年全面檢查評估，統一標準，規范操作；三級風險點根據業務情況進行抽查，每年全面檢查評估。確保足夠的檢查頻率和監督力度，不在低風險領域浪費時間和資源，提高內控安全管理的水平和效果。

（三）建立縱向橫向監督聯動機制

1.建立縱向的上下級聯動機制。日常檢查由內控領導小組辦公室現場抽查、分管行領導及部門負責人定期檢查、部門內控檢查員自我檢查相輔相成，檢查頻率高、涉及面廣，從高風險業務的事前預防到事中監督再到事后整改，均有監管力量參與其中，充分發揮上下級的聯動作用。綜合評價則由內控領導小組辦公室組織實施，采取每年組織一次年度考評的方式進行，通過回顧、分析、總結，對各高風險部門在風險管控方面進行綜合評價，并明確今后工作思路和方向，揚長避短，防患未然[5]。

2.建立橫向的多部門聯動協調機制。由核算類和非核算類高風險業務部門、內審、事后監督、監察等部門每半年召開一次業務高風險點分析會議，根據高風險業務發展變化情況，對業務高風險點管理辦法、流程圖及內控要點進行調整完善，確保制度的可實施性、流程的可操作性、風險的可控制性。強化紀檢監察、內審部門、事后監督部門，以及機關各業務主管之間的相互協作，注重將執法監察的立項選擇、事后監督的差錯信息傳導、業務主管部門開展的業務檢查與內審項目有機結合起來，圍繞中心工作突出檢查、審計重點，對相關內容實行聯手行動，著力構建內控風險管理的“大監督”工作機制[6][7]。

（四）完善檢查發現問題報告制度和整改報告制度

各部門內控檢查檢查員檢查發現的問題應及時報告分管行領導與內控領導小組，并明確相關責任人，如存在嚴重違規情況務必進行責任追究，確保存在問題的整改措施落實到位。各部門應將整改落實情況及時報告內控領導小組，以便進行后續跟蹤，確保存在問題整改落實到位，鞏固內控檢查成果，切實提高內控安全管理水平。

參考文獻

[1]中國人民銀行成都分行辦公室課題組.我國中央銀行內部控制評價研究[J].金融研究，2008年第7期，P105-113.

[2]王洪章.中國人民銀行崗位風險防范指南[M].中國金融出版社，2006年7月第1版.

[3]陳麗蓉，周曙光.內部控制系統論[J].財會月刊，2010年第2期，P49-52.

[4]文勝澤.構建企業內部控制評價指標體系的理論框架[J].湖北民族學院學報（哲學社會科學版），2007年第2期，P156-160.

[5]振東，劉慶順，牛夢英，屈耀輝.基于常態化管理的企業危機管理審計研究[J].中國內部審計，2010年第10期，P62-6.

[6]賈云潔.基于戰略視角的現代內部審計高增值性業務探討[J].財會研究，2008年19期，P71-73.

[7]何寶盛.從系統論的角度看內部控制整體框架[J].當代經濟，2007年第10期，P24-25.

作者簡介：盧米（1980-），男，海南瓊海人，管理學碩士，現供職于人民銀行海口中心支行，研究領域有內部審計、績效審計等；卓佳（1980-），男，湖南益陽人，工學碩士，現供職于人民銀行海口中心支行，研究領域有行政管理等。