抱歉,領導力無法速成

徐漢群

春節后的新聞里，最吸引人眼球的就是Facebook即將上市的消息，750億～1000億美元的估值打破了互聯網企業IPO的估值紀錄。且不說27歲的創始人扎克伯格即將富可敵國，就連給Facebook畫涂鴉的人，也因此成了億萬富翁。而從領導力的角度，值得關心的卻是8年前從哈佛輟學的扎克伯格如何駕馭估值與麥當勞相當、比波音公司還要牛兩倍的巨無霸公司。年輕的扎克伯格將面臨怎樣的領導力挑戰？

躍遷式管理者的先天不足

根據拉姆?查蘭在《領導梯隊》一書中的描述，扎克伯格已經位于領導力管道的第六階段：從集團高管到首席執行官。作為互聯網新生代最成功的代表，扎克伯格數年間跨越了集團高管，事業部總經理，事業部副總經理，部門總監等諸多層級，直接從一線經理成為了CEO。可是，商業上的成功并不意味著領導力的成功，相反可能是災難。從不長的風險投資歷史上，我們已經不斷地看到重復上演的一幕——創始人在上市之后被迫離開自己親手創辦的公司，表面上的原因都是因為未能達到市場的期望，其深層次的原因，是這些人沒有駕駛大型公司的管理經驗和領導力。

但是，領導力無法速成，如扎克伯格這樣越級擔任CEO，還是會為缺乏必要的經驗而付出代價。他們可能從未學會重視他人的成功，或者駕輕就熟地管理多個業務單元。他們如同乘坐直升飛機光臨制高點的特種兵，從內心中很難理解胼手胝足、披荊斬棘在叢林中打拼的普通軍官和士兵。這種差異使得他們難以激勵一線員工，團結各個部門，教練輔導下屬，提出正確問題，以及從支持部門中得到有益的建議。

隨著經濟的高速成長，中國的管理者也在速成，我們看到越來越多的二十七八歲的總監，他們管理200～300人。他們大多數“火線入黨”，可能是編程高手，可能是銷售冠軍，因業績突出而迅速升遷。在互聯網或快速發展的新興經濟公司，這種現象比比皆是。這種躍遷式發展帶來的領導力挑戰卻很少被人提及與關注。

必要的太傅策略

其實，以華爾街為代表的美國投資人也有著同樣的擔憂，自從美國硅谷的初創企業迎來快速發展機遇并朝著大型企業的目標邁進開始，這些公司的企業家和投資者就一直在探討“家長督導”（adult supervision）模式對初創企業的重要作用——就是由一位經驗豐富的高管協助涉世未深的初創企業創始人管理企業，幫助企業抵御快速增長所面臨的各種風險，并將創新理念或突破性技術轉化為有形的公司業務或產品。也就是說，為了規避年輕的創始人的領導力風險，他們為其提供了保姆。

近日《商業周刊》專欄作家布拉德?斯通撰文分析了Facebook首席運營官雪莉?桑德伯格（Sheryl Sandberg）在該公司發展中所發揮的重要作用。這位從谷歌挖來的高管已經成為Facebook的二號人物，并為這家年輕的公司量身定制了發展戰略，同時也為扎克伯格保駕護航。

三年前，桑德伯格從谷歌跳槽至Facebook擔任COO一職。在這三年里，現年41歲的桑德伯格幫助Facebook達到了業內前所未有的高度。她為其設計了一套廣告平臺，并吸引了全球各大品牌紛紛入駐。盡管扎克伯格剛剛過完27歲生日，并以傲慢且專橫著稱，但桑德伯格還是與其建立起了令人羨慕的互信合作關系。

新任領導者的“速贏”錦囊

但不得不說，扎克伯格是幸運的，更多的年輕領袖并沒有得到這樣太傅式的輔政。領導者在不同的情境中，面臨的挑戰與機會完全不同，現實要求他們盡快判斷所處環境與局勢，制訂完全不同的策略，留給這些轉型期的管理者的時間并不長，一般也就是3～6個月。

根據《哈佛商學在線—領導力加速》課程的主講人邁克爾?沃特金斯教授的研究，類似扎克伯這樣的領導者在轉型期面臨的挑戰有如下幾處：

第一：他現在將作為“管理者的管理者”，而不是職能專家的管理者。這要求他不僅要成為運營管理者，還要成為商業戰略家和企業家。

第二：他必須進行創新，而不只是照章辦事。

第三：他將領導他的經理以及他們手下的員工，經歷一段重要的變革期。

第四：他必須在一個更為龐大和不熟悉的組織中建立支持關系網絡，贏得信任。

既然領導力無法速成，那么最有效的方法就是提供系統而科學的培養方法，幫助他們應對所處的領導力階段的挑戰，取得成功。

那么年輕的新官上任就只能面臨嚴峻的考驗，等待漫長的培養機制顯示效果嗎？當然不是，對于初任高位的年輕CEO們，沃特金斯教授還給出了“速贏”方案，也就是俗稱的新官上任后的“三把火”，成功了就能站穩腳跟、贏得威望，從而打開局面，鼓舞員工斗志。具體建議是：

第一：迅速取得一些小的成功。清除組織內一些影響力較小但存在已久的不良現象。這些方面的改進向所有人昭示著一切都在發生變化。

第二：重視行動所具有的象征意義。初期行動不可避免地會產生一些故事乃至神話，這些故事可能將領導者神化為英雄或將其妖魔化。為盡可能確保所有故事都是褒揚，應當尋找有助于樹立良好形象的小機會。理想情況下，還能與組織中原來積累下來的深入人心的故事產生共鳴。

第三：明確重點。在了解和觀察組織的過程中，應當確定一到兩個“重點”。重點通常為運營領域或流程（如產品開發流程或分銷系統），對這些方面進行改進可以大幅提高組織的總體運營績效或財務績效。

第四：開展試點項目。可以籌劃一些前景光明的試點項目，即可以立即開始已確保初步成功的某些重點項目。初期項目的成功不僅可以推動總體計劃、鼓舞員工，而且還會帶來切實的進步。

除此之處，領導者還要與新任上級磨合、組建團隊、建立合作伙伴關系，諸多方面都需要他們投入時間、精力，需要專業的指導與方法。更為重要的是，不論是領導者自身，還是他們所在的機構，都應該意識到“領導力不能速成”，一方面要尋求系統而專業的培訓，補足缺失的環節；另一方面是在實際工作中，磨煉自己的領導力，完成角色蛻變，化繭成蝶。

責任編輯：李?源