變革為什么易失敗

鄧中華

變革管理研究的先行者約翰·科特教授發現，只有三分之一的變革取得了成功。2008年，麥肯錫一項以3199名高管為調研對象的問卷統計結果支持了科特關于變革不易成功的論述：也只有三分之一的變革取得了成功。

為什么變革不易成功?

科特：變革易犯8大錯誤

在1995年，科特發表在《哈佛商業評論》3-4月刊的《領導變革》一文，基于十年間100多家企業的變革行為的觀察和調研，“大部分介于成功與失敗之間，明顯地更靠近失敗”。科特從這一百多個樣本中總結出變革管理易犯的8大錯誤。

1未能建立足夠的緊迫感。挑起變革的高管們，有可能低估了將人們從安樂窩拉出來的難度，或者是高估了自己的準備程度，或者缺乏耐心，總之“有50％以上在第一步就失敗了”。科特認為，當公司管理層有75％左右的人真的相信公司若不變革則“死路一條”時，危機感就足夠了。

2未建立起足夠有力的指導聯盟。在成功的案例中，變革指導聯盟，在頭銜、信息、經驗、聲望和關系等方面都非常強有力。這個聯盟的核心當然是高管，也可能包括董事會成員、主要客戶代表甚至工會領導者(職工代表)。同時，鑒于它本身就是要對現有組織做手術，因此，它可能是個特別的機構，在正式的邊界、期望和規則以外活動。成員們需要被召集起來，對公司的現狀形成共識，建立起相互信任和溝通。

3缺少愿景。它是一幅未來的圖景，容易交流，對于股東、客戶和員工都有吸引力。科特的“經驗之談”是：“能在5分鐘之內將愿景傳遞給某個人，并讓其很好理解、感興趣。”

4未與員工良好溝通愿景。失敗者往往以為溝通等于宣貫，等于在員工大會上發表演講、制作了宣傳刊物，忽視了員工對變革的關切角度出于自身的利益：是否失去工作、是否會減少或者增加收入、是否公平，更重要的是，高管們或者指導聯盟成員是否說一套做一套。

5未移除新愿景的障礙。這些障礙可能是組織結構，薪酬和績效考核體系；“最大的障礙可能是拒絕變革的老板，和提出要求與整體努力不一致的老板”。

6沒有系統的規劃和實現短期勝利。“沒有短期成果，絕大多數人都會放棄，或者加入那些抗拒變革的人的行列。”

7勝利宣布得太快。這可能是由變革領導者的冒進甚至狂熱所致，也可能是阻撓者的策略，既然已經打了勝仗、完成使命，就可以解甲歸田、論功行賞了。

8未能將變革植入公司文化。這導致變革曇花一現，因此，一要有意識地向人們展示新方法、新行為和新態度如何改進了業績，二要花充分的時間保證新一屆最高層管理者真正是新方法的化身(而不是變革投機家)。

在此基礎上，科特構建了有效、成功的變革管理的8個步驟：①建立緊迫感：審視市場競爭的現實，識別、討論危機、潛在威脅或者主要的機會；②構建強有力的指導聯盟：一是成員足夠有權力，二是成員要通力協作；③樹立愿景并制定戰略：愿景是變革的方向，戰略是策略和路徑設計；④溝通愿景：利用任何手段來溝通愿景和戰略；變革領導者以身作則；⑤授權他人實施變革：清除障礙、改變與愿景不合甚至沖突的制度、結構，鼓勵人們承擔風險，非傳統地思考、行動；⑥規劃和實現短期成果：實現改進、表揚和獎勵參與改進者；⑦鞏固改革成果、繼續變革：利用提高了的可信度來改變舊制度、結構、政策，雇傭、晉升、培養能實現愿景的員工，用新的項目、主題和變革為手段為變革過程注入新的能量；⑧將新方法制度化：在新行為與公司成功之間建立聯系，并保證(主張、踐行變革的)領導的培養和持續。

復雜的變革：理智與情感

如果麥肯錫的調查結果是真實的，那么在1995年到2008年間的13年里，變革管理的有效性基本沒有進步。換句話說，經理們如果沒有忙碌到完全不閱讀的情況下，要么對科特的忠告充耳不聞，要么就是科特的變革主張有嚴重的缺陷，導致它“看上去很美”；也許科特指出的“8大錯誤”號準了脈，但是他的“8大步驟”頗有些花拳繡腿。科特強調了變革的復雜和持久甚至“開倒車”的可能性，但對其內在的機制卻探究甚少。

研究者逐漸認識到必須高度重視變革中的非理性因素。他們相信，理性算計固然重要，但在變革中的受迫害妄想癥(幻想自己正是要被開革、減薪、升遷無望、喪失權力的那些人)、對公平的擔憂、過分關注損失而非希望、不信任、認知上的錯誤和偏見，比比皆是；它們強有力地回應著“頭腦清楚”的高管們的宏圖大業。

在受到變革影響的那些人看來，變革的緣起比振振有詞的理由更為復雜，更為隱秘——也許僅僅是為了滿足某些領導者的權力動機，或者標新立異的一套說辭，所謂“新官上任三把火”，新任CEO，尤其是臨危受命的CEO“安全地”與他的前任相反即可。也許這并不是事實，但是，“不管你信不信，反正我是信了!”

變革的過程復雜而艱辛，常常是“幾家歡喜幾家愁”，往往意味著既得利益者的利益面臨重新分配，問雜了不安全感、挫敗感(因為已有工作技能失去了價值或者價格降低；地位和權力的喪失；面臨新的風險；學習新技能帶來的痛苦和不適)、誤解(那些因為變革而受損的人是不會移情地傾聽變革發起者、領導者的宏論和懇求的)、煽動、暗流涌動甚至毫不留情到殘酷的斗爭；在某些特定的制度環境中，變革過程中的公平也難以保證，因而產生更為復雜的積怨甚至衍生出極端的做法。簡言之，變革充滿“喧嘩與騷動”，“這里的變革靜悄悄”幾乎成為一種奢望。

在變革管理中，最好注意一下從社會心理學角度提供的建議。齊普·希思和丹·希思在《變革進入深水區的應變之策》(Switch：How to Change Things When Change is Hard)一書中表達了一個核心關切：人們在理性時會擁護變革，但在情感的一面卻傾向于守舊，對未來充滿擔憂甚至恐懼。

人們常常在變革時樹立標桿，比如像蘋果、GE學習。但實際上，大多數公司永遠也學習不了蘋果、GE；大多數經理人也成不了喬布斯、韋爾奇。相反，這種外在標桿的樹立反而是有害的。希思認為，應該盡量效仿最佳時刻中的自己，“做最好的自己”而非移植他人的經驗。

在變革期間，人們多注重消極的一面，有“只盯武器心理”——受害者往往能詳述攻擊者的武器，但對攻擊者的個人特征較少能說清楚。

如果決策等于做選擇題，那么，非正誤型選項越多，人們越容易麻木到無法選擇。如果變革時，給諸位提供了“無限可能”，這話并不能真正激勵員工支持變革，他們更希望發揮既有的特長而不是面對一個虛無縹緲的五彩未來。

麥肯錫的咨詢顧問Carolyn Aiken和Scott Keller深入觀察了變革中的許多值得關注的細節。科特所強調的“五分鐘愿景陳述”，即“講個好故事”(那些希望獲得天使投資或者VC的創業者也把自己的商業模式比作“故事”)。在變革這個故事中，變革提議者和員工等利益相關者的痛點、笑點、興奮點可能并不一致，也許在高層管理者陽春白雪，而底層的員工則下里巴人。高管們可能會認為被趙本山逗樂了可恥，但員工們可能以模仿、傳播民間藝人的橋段而興奮不已。

在愿景溝通時，員工并不純粹只看到自己的利益是否受損，他們還會關注變革是否具有社會價值、能否改善對客戶的影響、股東價值、工作團隊。大家都明白自己處在社會網絡之中，利益彼此關聯，只有在生態鏈受益的基礎上實現“大河有水小河滿”，才會持續地支持變革。有一種觀點錯誤地認為，底層員工在經驗、修養、信息、技能等等方面均有欠缺，因此在設計變革方案時未能充分考慮員工的多維訴求集，以為只要增加了其收入(比如承諾加薪)，就可以高枕無憂。

行為經濟學告訴我們，每個人更關心自己的故事，做自己人生的編劇、導演和主演，而不是在他人導演下充當配角。因此，在渲染愿景光鮮亮麗時，變革發起者應該更多傾聽，而不是簡單地灌輸。在變革的時候，(至少在心理上)暫時放棄正式權力，放下姿態，仔細聆聽小人物的聲音。

許多人都具有“自我服務傾向”，自我感覺總比實際的好。這容易讓他們覺得，變革的鼓噪者在危言聳聽，是冒進分子，是別有用心的人。這不僅阻止了營造變革所需要的“緊迫感”，也是科特所說的“75％原則”的重要基石。

高管層們被教育要率先垂范；實際上，如果他們是“變革指導聯盟”成員，的確容易相信自己業已高標準地在面朝愿景、大步前進。但是，關鍵在于其他人是否相信他們這么做了。沒有實質性的行動，他們只會被戲謔為“影帝”。因此，變革者必須敢于碰硬骨頭，就像商鞅徙木賞金一樣，向其希望爭取的對象發出可信的信號，在情緒上與大家和聲，特別要重視公平。主張變革的高管一方面要提拔支持變革的經理，但是，同時要讓人切實地感受到公平，不要給精明的投機分子和更為厲害的保守派“潛伏分子”以機會。IBM在1990年代得以“大象跳舞”的領軍人物——郭士納臨危受命加入IBM擔任CEO后，大家都在看他是否會提拔他的哥哥，但他沒有這么做。