互聯時代的企業變革

林文而

人們通常認為，只有明星公司的變革行為才會引起關注、圍觀，“船小好調頭”的中小公司可能天天都在重新測準、調試。但是，如果小公司變革的過程中有一出悲情或者感人故事，也未必不會“名揚四海”。現如今，在線互聯之后的公司，業已社會化，各種在線的NGO、志愿者協會很可能將小插圖變成大合唱。

企業社會化之后的挑戰

企業社區化觀點認為，在經濟組織的屬性基礎之上，公司應該為員工提供歸屬感、人生的意義、社會尊重，這不僅僅是人性化的辦公環境和福利供給，也不僅僅是擁有一個和善的總經理，處處對員工微笑的老板，清晰的職業發展前景，還包括譬如透過企業社會責任(CSR)、研發和創新有影響力的產品、打造卓越品牌贏得外部尊重，以發明者姓名命名某項專利技術贏得內部敬仰。這種主張遵循了巴納德、福萊特以來的人本路線。有人認為，以人為本是東方文化的精髓之一，或者至少是有別于西方管理實踐的思想，認為西方的資本家、管理者個個都是那摩溫。實際上，從“科學管理之父”泰羅開始，西方管理思想就一直在強調對人的重視，泰羅的科學管理本身就是要減少工人的疲勞程度并提高效率；梅奧領銜的霍桑試驗表明“心理學和社會學堂而皇之成為管理學研究的主題；工人的心理感受和社會需要，會嚴重地影響工作效率”。相對而言，中國企業的人本管理還停留在相對低級的階段，那些口口聲聲“以事業留人、以待遇留人、以感情留人”的企業領導者往往是獨裁者，在待遇上也是精打細算，對任何人缺乏真正的信任因而拒絕授權，甚至會在經理人身邊安排“線人”，以搜集非正式信息。

企業所具有的特性，不可能百分百地為所有人提供歸屬感、尊重、意義感。任何人都有馬斯洛需求層次中歸屬、尊重和自我實現的需求，都受到赫茨伯格雙因素理論中保健因素以外的激勵因素的“誘惑”，譬如盜亦有道，梁山泊的英雄好漢們“出身”不佳，卻齊聚“聚義廳”“替天行道”。如果一個社會的意義、尊重“分配”體系被壟斷、單一、被限制，上升通道封閉、狹窄，就會有太多的人郁郁而終。

在線互聯有利于社會變得扁平，網絡化的社會與費孝通所描繪的以“差序格局”為特征的傳統社會有較大的區別，盡管人們仍然以自我為中心(它不等于自利)，但是序列和差別，突破了宗親、同鄉、同門、同學、同業等舊式熟人社會的桎梏，至少在虛擬的、技術層面(尚未到具體的人際層面)可以根據興趣愛好、共同關注(同一本書、雜志的讀者)等等自組織起來；而且，這些自組織的退出是相對自由的。

在正式組織內，存在著不少的非正式組織；而這些非正式組織又與外部的(比如其他地區、國家、企業的)類似組織相關聯。譬如，A企業的登山社團與B企業的驢友協會，可能不如A企業的X游戲愛好者同盟與C企業的X游戲挑戰者同盟緊密，但這種關聯的事實不可否認。在線互聯，尤其是web2.0技術的廣泛應用，無疑強化了這種連結，突破了國界、地界(當然這也得益于日益開放的世界和接納全球化趨勢的政策)。大多數人都有多個意義點，因此極有可能是多個興趣聯盟的成員，這就分散了對企業意義給賦的依賴。這樣，公司本身就成為社會化網絡中的部分節點而已，即使是名不見經傳的小公司亦是如此。這種變化為公司的變革管理帶來了較大的挑戰。

緊迫性：不速之客。在互聯時代，緊迫性營造比較容易，往往是不請自到。基于人們常規的心理，以前當對業績的負面報道出來之后，管理者需要猜測、估計輿情上的悲觀，現在，借助相應的工具——比如在公司官方博客、微博客上面的留言、評論，焦頭爛額的高管們就可以得到“一手材料”了，其中有善意的悲觀者，也有可能是良策提供者，也有可能是幸災樂禍的競爭對手，或者驕傲自滿的行業領導者。

特別值得一提的歷史教訓和社會心理學“規律”是，墻倒眾人推、鼓破萬人捶。在業績不振或者產品陳舊、備受質疑的當口，消費者也可能參與其中，為他們曾經的選擇后悔不已，并毫不客氣、以顯微鏡的仔細、以宣傳隊的熱忱向眾人分享產品的瑕疵、服務的不周，更讓人難堪的是，這些在平時散見于四面八方的意見，似不速之客一般匯聚一堂，勢必“錦上添花”。

提升了建構、溝通新愿景的難度。意義被分散了，構建新愿景所帶來的激勵有效性被減弱，這提高了在困頓、緊迫時期構建愿景的難度；第二，干擾因素比以前更加豐富，因為信息的豐裕，以及人們在困頓時過多關注負面信息和負面評論，情緒的波動性，非理性因素更具主導性，即使是新愿景被很好地勾勒出來，其被解構、戲謔然后被匯集在一起，并導致利益相關者互聯人群即便獲得的信息并不全面，也會出于關心、關注而對變革企業的直接相關者產生影響。

弱化身份特征決策。馬奇認為，有一部分人的決策不是基于結果，而是基于自己的身份，這個身份賦予他責任、使命以及行為規則，堂吉訶德以騎士自詡，所以才會“荒謬”到與風車作戰。

在線互聯之后，為什么會弱化身份特征決策?因為它的祛魅功能。一方面，“人肉”和透明，使得人們魅力的根基不再是神秘感以及各種表演性、儀式性的行為和承諾，這使得大多數領導者面臨著“魅力危機”，與其花不菲的成本去文過飾非、對鏡貼花黃(譬如雇傭商業性寫作者為自己編造九曲黃河般的故事、007一般驚心動魄的經歷、“羅織”虛幻的光環和可以自愧的赤子之心、到各種論壇去發表大而無當的演講)，倒不如卸下濃妝、去掉艷抹，接受自己“泯然眾人”的事實。日本企業家稻盛和夫先生建議中國企業家一要“敬天愛人”，再就是“至誠”。唯有至誠，方可真心面對自己，找出自己的堅持與執著，并最終有所成就，“先做凡人，再拒絕平庸，追求非凡”。

強勢與弱勢不再具有必然性。變革中，利益受損者未必得到足夠或者合意的補償，或者被賦予了新的機會。如果說因為變革而受損且未獲得合理補償的利益相關者，以前唯有通過法律訴訟的途徑尋求庇護，那么現在他可以迅速地向周圍人群公布自己的遭遇：并非自己無能，而是世道不公，并引得共鳴、同情和支持。雖然這種來自陌生世界的同情所匯聚的力量并不必然改變變革領導者的行動、策略，變革企業也可能對外部的說三道四充耳不聞或者虛以委蛇(因為“不畏浮云遮望眼”往往被認為是變革者堅持、堅守、自信以成就變革的原因)，但它無疑動搖了強者愈強、弱者愈弱的格局；面對問題，不反躬自省、反求諸己，反思策略的正當性、實施的正確性，是否真正做到了公正、公平，以“老大哥”自居，很可能會為未來的發展埋下“地雷”。

變革可以靜悄悄

企業的變革非要鬧得滿城風雨嗎?如果企業的領導者能遵循以下建議，或可紓緩變革的激烈程度和對抗性。

平等地對待主要利益相關者。有企業宣傳自己照顧到所有的利益相關者，實際上不過是掩耳盜鈴的“忽悠”，是一種恬不知恥的自我炒作。然而，樹立這樣一種理念卻很有必要：公司是股東(物質資本

出資方)、員工(包括管理層在內的所有人力資本的專用性)、消費者(顧客的信任作為社會資本)、社區和政府(作為公共品“供給者”，提供適宜的商業生態)、合作伙伴(供應商、渠道商以物質、人力資本等“投資”)等多元投資的實體。鑒于任何投資都渴望合理的回報率，因此任何一方的訴求都有其合理性。

平等當然不等于平均。但是，如果在變革管理中對某一方的利益訴求視而不見聽而不聞甚至被刻意犧牲掉，這就不是平等而是偏私了。變革管理千頭萬緒、事務繁雜，外有競爭者的圍追堵截，內有多種不滿亟待發泄，現如今還有不少間接相關人、出于同情的“獨立第三方”的廣泛參與，這就使得一定要對利益受損者的訴求給予高度的重視，即使它的“投資”占比很小。當企業領導者在述說“變則通”的緊迫性和書寫光明前途的愿景時，要描繪的愿景，應具體到每個利益主體的美好未來，每一個“投資人”能獲得具有超越市場參照價值、錨定價值回報的未來，不應是歡喜有你、憂愁有他、事不關己者是我。當的確要解聘或者束之高閣某些人時，要給予合理的補償，以“贖買”其權力、訴求。如果動輒認為“鬧事者”用心險惡、有不可告人的秘密動機，有罪推定先行，陰謀論大行其道，這樣的變革必然就會驚心動魄、諜影重重。

提供可信的承諾。企業領導者往往聲譽不佳，是因為他們大多數人能言善辯，所以有些敏銳的商業媒體會去觀察他們何時在胡說八道、言不由衷。中國的圣人孔子反復教導其門生“巧言令色鮮矣仁”“剛毅木訥近仁”，反映的歷史背景就是當時的國君、諸侯、家臣們文過飾非、強詞奪理、輕諾寡信到禮崩樂壞。

就像商鞅徙木賞金，領導者要提供可信的承諾，決不能依靠海市蜃樓般的承諾來忽悠“股東”們坦然地接受變革安排。“狼來了”的故事婦孺皆知，但仍然有許多人不見前車之鑒，前赴后繼地重蹈覆轍。因此，他們必須仔細地考量、計算承諾集的內容和數量。譬如，在愿景溝通時，可召集員工代表、合作伙伴、股東代表(尤其是中小股東代表)一起來商討變革的緊迫性、前景；簽訂變革合約(如“軍令狀”)。

至誠的形象管理。在互聯時代，至誠的企業形象管理非常重要。變革的領導者要激勵變革領導團隊與員工等利益相關者平等地溝通，要身先士卒地宣講愿景和路徑的合理性、最優性——即使這是一條坎坷的道路，也沒有更好的選擇了，決不可宣講愿景就忽略了策略、路徑這種“報喜不報憂”的宣貫策略，否則，你把愿景描繪得越加絢麗多彩，它在諸位心中的形象就越加“鏡中花、水中月”，就越加關注自己可能受到的損失，職業路徑上的風險、報酬的波動。換言之，在變革過程中，情緒因素的消極作用上升，用理性因素去抵消、減弱這種作用，即使集體心理在短期內呈現出“烏合之眾”的狀態，強化理性分析與人們利益訴求的對接，對諸位的情緒應視為一種合理訴求，而非洪水猛獸。

魅力型領導者非常善于辭令，有異于常人的見識，獨特的生活方式，在注意力經濟時代，這種魅力可以匯聚擁躉和粉絲，但也容易招致異見者及其粉絲的不屑與吹毛求疵。愛屋及烏，恨屋亦及烏，領導者要在這兩者間做出平衡，率真又有君子之風，那種在自媒體平臺與人粗俗對罵，雖解氣，卻也有風險。在變革過程中時，公開的承諾應慎之又慎。

作為一種公司形象管理的策略，公共關系管理人員工作的主要內容是選擇有利于公司的信息進行宣傳、發布。但是，在變革時期，在信源多元化的互聯時代，如果公司為了維系一貫的光榮、正確與夢想而對各種“謠傳”(它們也許正是來自部分利益受損者的“策劃”和故意泄露)充耳不聞，是不明智的做法。向公眾較為透明地(不涉商業機密)展示變革的進程，甚至虛懷若谷地公開問計于賢達，承認部分群體利益受損但是給予了補償，而不能讓充斥著情緒、抱怨、憤怒的“謠言”漫天飛。謠言止于智者，更止于開放的格局和坦誠的溝通。

構建與“保守派”、變革反對者辯理的平臺。變革的最大阻力一方面來自領導者本身，對變革的信念、對愿景的執著、策略是否得當；另一方面則來自保守派和既得利益群體，即使給予合理的補償，也遠遠不能滿足其心理預期，甚至即使理性計算過后變革于斯有利，他們仍有可能成為變革的阻撓者、破壞者。他們反對變革，很可能是因為現有的變化會導致其利益流在短期出現重大的波動，從而影響其消費計劃和生活規劃；其次，人們有意識形態的差異甚至對立，以及在任何人的變革計劃都無百分百勝算基礎上的策略主張不一致或者沖突，比如秦孝公的太子駟被保守派教唆違反新法，企圖破壞變法；最終，太子的老師公子虔和公孫賈代太子伏法。

既有的歷史經驗是：變革往往在明不爭、暗爭利的狀態下施行。在互聯時代，明不爭暗斗的做法會產生較大的破壞力，信息的隔閡和對立的積累裹挾了利益、憤懣甚至魚死網破的“大無畏”精神。因此，構建起公共平臺，讓反對者“上臺應戰”，明爭利又明爭理，讓直接或者間接的利益相關者甚至社會獨立第三方都能分析比較路線、方案、策略間的異同，一方面可以幫助變革領導者“有則改之無則加勉”，另一方面，形成的社會輿論壓力也可能會削弱反對者的力量對比，——當然，前提是變革不是借口，更不是清除異己的“屠刀”，而是突出重圍、展望未來的必須之選。