輕裝上陣：組織結構簡化

李踐

績效增長模式是延續在戰略之后的，如何將企業的戰略轉化為每一個員工、每一個崗位關鍵績效指標，如何進行中間的過程控制和有效的薪酬激勵？

在一個正常運作的企業中，總經理應該將20%的時間和精力用于公司的日常管理，而其他的80%則應用在公司的戰略、價值觀的管理工作上，這才是正確的做法。

授權：不要獨攬大權

AES公司是全球電力行業的巨頭，該公司所有4萬名員工都得到了充分的授權，每個人都根據自己的興趣和特長專門負責一方面，每個人都是迷你CEO。

AES的體系一開始就沒有等級制度，他們用小組的形式建立公司的組織體系，將下屬的電廠和業務發展活動劃分成兩個區域，每個區域由一位經理領導。每個電廠也設立一位經理，監管廠內5～20個小組，每個小組包括組長在內有5—20名員工。各個小組對自己的工作完全負責。

AES公司將責任授權到總部以下，總部最高層領導主要扮演以下四種角色：

第一是扮演顧問的角色，向員工提供建議。

第二是扮演公司原則的首要監護人，維護公司的價值觀。

第三是扮演首要責任人，代表公司對外承擔責任。

第四是扮演首要鼓勵者，參加員工的派對、公司的慶典等活動。

授權，是績效管理的一個重點，同時也是簡單高效的一大解決方案。

在一個正常運作的企業中，總經理應該將20%的時間和精力用于公司的日常管理，而其他的80%則應用在公司的戰略、價值觀的管理工作上，這才是正確的做法。……