建筑施工企業多層次核算體制下預防經營風險的探索

張傳寶 代曉曼 李高成

【摘要】本文以江蘇中陽建設集團風險防范管理為藍本，探索建筑施工企業在市場經濟運作模式下，集團化公司為了擴大市場占有率，牟取利潤的最大化，如何防范風險的問題。通過案例分析出經營風險發生的主要原因，是多層次管理、核算致使總包單位與掛靠單位之間的管理脫節而造成的。通過加強外出施工經營控制措施、嚴格對掛靠經營隊伍的考察、建立經營管理和資金管理鏈等措施改變這種現狀，預防經營風險的發生。

【關鍵詞】建筑施工企業多層次核算經營風險防范

建筑施工企業在市場經濟運作模式下，經濟核算模式也隨之向多層次核算體制發生變化。建筑業經濟核算體制層次越少，風險越小，但目前的現實情況是，大多數建筑集團、公司在條件的限制下，采取的是二級管理二級核算或三級管理三級核算體制，特別是駐外施工機構的聯合經營、分包、掛靠、分段分項承包等多種形式，致使總包單位對經營管理、工程資金的監管都很難到位，給建筑施工企業的經營帶來巨大風險。

江蘇中陽建設集團是一個多種核算體制并存的建筑施工企業。集團直接管理的工程，在健全的成本核算、內部控制制度的約束下，沒出現任何問題，但在2009年至2011年期間，三級管理三級核算的掛靠單位相繼出現了大慶、南京、天津的嚴重虧損事件，并引發了經濟訴訟。掛靠單位引發經濟訴訟的原因分析起來有兩點：一是利益驅動，二是管理不到位。如南京事件，責任人何某利用該集團提供的承接工程的印鑒及證件，承建了金圣田開發公司的住宅工程。工程合同簽訂后，何某由于施工力量不足，計算起來，利潤不大且風險不小，于是，在利益的驅動下，何某收取一定的管理費后，將工程轉包給了第二承包人張某。張某又從中收取一定的管理費后，將工程分別轉包給畢某和臧某。畢某和藏某自己撈足后，留下大量的負債撒手不管了。其結果，該集團在不了解上述的情況下（因何某手中有該公司承接工程的全部印鑒及證件，可以自主承接工程），賠進了200多萬元并引發了三起經濟訴訟，至今未結案。上述案例何某、張某分別得到了不同的利益，而畢某、藏某通過套取現金、克扣工人工資等不正常手段也獲利不少，顯然，他們只注重個人得失而不去考慮總包單位的利益，而總包單位因管理不到位，獲得如此結果也是必然的。而該集團大慶范某、天津張某的虧損事件卻反映了掛靠經營風險存在的另一面。范某、張某承包的工程雖沒有層層轉包，但取得工程款后大肆揮霍，致使工程無法順利進行或是勉強將工程竣工，留下了非常大的風險隱患，借貸、賒欠、拖欠農民工工資等，總包單位賠進100多萬，但因范某、張某賬證不健全，無法確認負債額度，造成經濟訴訟取證難。

掛靠模式顯然弊多利少，但在目前承接工程非常困難的情況下，集團化公司為了擴大市場占有率，牟取利潤的最大化，掛靠經營模式在當前和今后一段時期內還會存在。實際上，不論是掛靠經營，還是內部承包經營，或是專項承包、勞務分包，對簽訂工程總包的責任主體來講，都同樣存在經營風險。那么，擺在我們面前的就是要研究如何防范風險的問題。

經營風險發生的主要原因，是多層次管理、核算致使總包單位與掛靠單位（項目直接管理者）之間的管理脫節而造成的。如何改變這種現狀，預防經營風險的發生，筆者認為應采取以下辦法：

一、加強外出施工經營控制措施

（一）建筑工程施工管理本身就是一項復雜的系統工程，特別是外出施工的管理，天高皇帝遠，稍有疏忽便會導致不可估量的損失。因此，對工程總包的責任主體單位來講，應建立一套完善的管理辦法。對所有掛靠施工的隊伍，要求只有在同意接受本單位管理、執行本單位所有管理辦法的同時，才可以掛靠經營，并簽訂內部承包經營協議，納入本單位編制，進行嚴格管理。

（二）加強工程合同的管理。簽訂工程總包合同的單位，只刻制一枚合同專用章，由工程總包單位統管，并成立工程合同評審組，對所有工程合同內容嚴格把關，實行工程合同統一管理，所有掛靠的二級或三級管理核算的內部單位，均無權自行簽訂工程合同，以預防先天性的風險因素。

（三）統一印鑒及工程招投標證件的管理。總包單位的所有印鑒及證件，均由總包單位統管，外出施工所需的印鑒及證件由總包單位委派專人保管，委派人員的工資及一切待遇均由總包單位發放，以保證其能獨立行使管理職能。

（四）工程資金統管。總包單位在簽訂工程合同時一定注明全部工程款轉入總包單位指定的銀行賬戶，所有指定的銀行賬戶都由總包單位委派的會計人員來管理。委派會計代表總包單位在被委派的內部單位實施財務監管，其工資等所有待遇均由總包單位負責。這樣做的主要目的：一是委派會計人員可以在不受所在單位的約束下，能自主地按照財務法律、法規、制度行使會計的監督職能，直接對委派單位負責，確保工程資金在正常施工生產中的運用。二是協助被委派單位搞好工程資金管理、工程成本核算、工程盈虧分析，最大限度地創造利潤空間，達到取得最佳經濟效益的目的。

二、嚴格對掛靠經營隊伍的考察

對掛靠施工隊伍的考察非常重要。對施工隊伍的考察，一要看是否有承接工程的相應資質；二要考察該施工隊伍是否建制齊全，有無組織工程施工的能力（包括流動資金、人員編制、工程管理等）；三要考察該項目部經理（包括聯合經營單位、自然人）在以往工程施工中是否誠信經營，以及管理工程的能力、責任心；四要加收風險保證金，以檢驗該項目部經理的經濟實力。

三、建立經營管理和資金管理鏈

掛靠經營的二級、三級管理核算單位，經營風險存在的另一主要原因是總包單位與分級管理核算單位之間管理脫節。要解決這一難題，一是總包單位將經營管理機構前移，直接參與管理。二是在管理人員不足的情況下，建立經營管理和資金管理鏈，總包單位可以通過各種指標報表隨時掌握工程的進展狀況，解析風險信號，預防風險發生。

經營管理鏈的建立可以由總包單位通過委派人員來完成。委派一名“技術合同總監”，除負責印鑒、證件的保管、使用外，還負責工程前期考察、施工中期的質量、安全、進度、施工計劃、施工組織、人員配備、施工機械架材使用情況等綜合指標的統計，每月上報分管科室，由分管科室匯總上報總包單位分管領導，分管領導發現某項目出現不正常情況，再上報主要領導，然后共同研究處理方案。

資金管理鏈的建立則可以通過委派會計來完成，由委派會計負責監管全部工程資金的收支記錄。要求委派會計每月將工程進度款的撥付情況、工程資金使用及監管情況、已完工程成本情況、各項稅金及附加繳納情況等附同資產負債表一齊報送總包單位的財務審計部門，財務審計部門據此建賬登記、分析、整理上報分管領導，分管領導發現工程資金使用有不正常現象，上報單位主要領導，然后共同研究處理方案。

對掛靠經營單位，通過兩條管理鏈對其實施監督管理，及時匯總經營、資金兩條管理鏈，綜合反映該工程的全部信息進行分析，實施對該工程施工中期的有效控制，這樣對預防和扼制經營風險將發揮巨大作用。

兩條管理鏈所提供信息的及時、真實、準確是非常重要的，否則，將對決策者產生誤導，因此，總包單位對提供工程信息的兩名委派人員同樣要制定內部監督管理規定，確保信息的及時、準確、無誤。

當然，任何管理都不是天衣無縫的。建筑施工經營過程中風險始終伴隨著收益而存在，只有加一分管理力度、多一項防范措施，才能少一分風險發生。

作者簡介：張傳寶（1974-），男，江蘇豐縣人，會計師，中國注冊會計師、注冊稅務師，現就職于江蘇豐縣財政局，研究方向：企業財務管理與內部會計控制。

（責任編輯：陳岑）