醫院預算控制研究

【摘要】隨著醫療機構體系的不斷變化，如何控制醫療的運行成本，降低醫療費用，讓人民群眾看得起病仍是每個醫院必須探索的問題。醫院預算是醫院根據其事業發展計劃制定的未來某一特定時期的全部經營活動的財務收支計劃，是經營計劃的數字化，是衡量計劃完成程度的標準。合理編制醫院預算，如實反映財務狀況是醫院財務管理的重要任務之一，也是合理控制醫院運行成本的重要因素。

【關鍵詞】預算控制成本控制醫院效益

市場經濟的發展日新月異，醫院經營過程中的不確定因素越來越多，加強預算管理和預算控制就顯得尤為重要。預算控制是以預算目標為導向，從而監督企業的日常經管理活動，并及時發現和糾正經營管理活動中出現的問題，進而確保預算目標得以實現的一個動態的管理過程。因此，醫院預算控制是整個醫院進行經營管理活動的一個重要環節，良好的預算控制有利于控制醫院的經營管理成本，同時也是合理控制醫院運行成本的重要因素之一。

一、醫院預算管理中的問題

（一）醫院總戰略與預算控制缺乏聯系

當前醫院編制財務預算主要考慮財政部門頒發的預算要求以及上年的有關財務數據，通過一定的調整來制定，因此這種預算結果缺乏與醫院總體戰略的聯系。另外，目前多數醫院所編制的預算僅僅只停留在院級，而缺少科級的預算，且編制的預算科目缺乏準確性，對預算執行的控制力度也不夠。這導致了許多醫院的預算更多地表現為簡單的計劃，缺少對預算的評價和論證過程，因此這種預算對于醫院經營業務難以起到有效的導向作用。

（二）預算的編制缺乏一定的剛性

一方面目前大多數醫院的預算控制缺乏嚴格的組織結構、嚴密的規章制度和賞罰分明的激勵機制，因此醫院預算缺乏一定的剛性。另一方面目前大多數醫院缺乏科學的財務預算的編制方法，多數預算數據往往是根據往年的有關數據推算而來，這就導致了預算內容缺乏對實踐的指導作用。因此這種缺乏規章制度規范，缺乏對實踐指導的現象不可避免地導致了預算彈性有余。

（三）預算未真正在成本控制中發揮指導作用

一方面目前醫院的預算目標并未對全體員工公開，這使得全員沒有為預算目標努力的意識，且醫院缺乏對預算的執行情況進行定期考評，使得預算不能充分發揮其應有的作用。另一方面由于當前醫療衛生產品流通領域的管理混亂，藥品、衛生材料及醫療器械的完全市場化運作，導致醫院價值鏈的上游產品價格虛高，這不可避免地導致病人的醫療費用過高，醫院則成為藥廠、衛生材料廠等廠商的打工者，使得醫院無法從根本上解決病人看病難、看病貴的問題。

二、醫院預算控制的實施

本文通過分析醫院預算控制中的預算目標的確立、預算編制、預算執行與控制和預算考評四個方面，對文章中提出的醫院預算控制存在的諸多問題進行改善。

（一）建立健全預算控制體系

醫院如果想要維護其全面預算的權威性及預算的有效執行就必須保證預算具有一定的剛性，我們可以通過建立健全的預算控制體系來增強預算剛性。如下圖所示：

（二）預算控制權限設置

如全文所述，在建立了以上預算控制組織體系以后，便要對各個責任中心的權責范圍進行明確的界定。

1.成本中心權限界定

成本中心是指有權發生并控制成本的責任單位，其責任人需要對成本負責。就醫院而言，成本中心權限設置如下圖所示：

項目 各級責任人成本費用支出批準權限金額上限及控制內容

科室全成本費用 醫療項目成本費用 病種成本費用 其他成本費用

一級責任人

二級責任人

三級責任人

2.利潤中心權限設置

利潤中心是管理者控制收入和他們所提供的產品成本的責任單位，就醫院而言，利潤中心權限設置如下圖所示：

項目 各級責任人決策權限金額或數值上線及控制內容

產品銷售 成本費用

一級責任人

二級責任人

三級責任人

（三）項目化管理

1.銷售項目管理

據統計，醫院50%～60%的利潤來源是依靠藥品銷售來支撐，因此，醫院的銷售部門屬于典型的利潤中心，銷售部門對銷售項目管理中銷售合同的簽訂、銷售費用的發生與銷售中成本費用的開支進行決策。本文認為銷售項目的管理如下圖所示：

項目 權限金額 審批人 審批內容

銷售合同簽訂 金額范圍 一級責任人

金額范圍 二級責任人

銷售費用開支 金額范圍 一級責任人

金額范圍 二級責任人

2.藥品采購項目管理

藥品采購部門屬于典型的一個成本中心。通過對該部門的項目化管理與其對應權限的配套設置，可以加強藥品采購中的控制，從而使得材料采購流程中的采購成本和采購費用得到有效的控制，本文認為藥品采購項目的管理如下圖所示：

項目 權限金額或數量 審批人 審批內容

藥品采購數量 數量范圍 一級審批人

數量范圍 二級審批人

藥品采購單價 金額范圍 一級審批人

金額范圍 二級審批人

藥品采購費用 金額范圍 一級審批人

金額范圍 二級審批人

3.期間費用項目管理

該項目的管理可以細化到各責任中心期間費用的支出，并確立每個部門各級責任人費用支出的權限，本文認為期間費用項目的管理如下圖所示：

項目 成本中心 利潤中心

金額 審批人 金額 審批人

管理費用 管理人員 管理人員

下級管理人員 下級管理人員

財務費用 管理人員 管理人員

下級管理人員 下級管理人員

如果以上各項目管理的權限出現超權情況，則需要填制項目審批表報上級審批。

（四）預算指標的確定與分解

1.預算指標的確定

如前文所述，根據事先確定的預算責任中心，將預算指標下達到每個責任中心，各中心預算指標如下圖所示：

責任中心 所屬部門 控制內容 控制指標 預算數值 完成時間及執行情況

利潤中心 銷售或其他部門 收入費用預算 銷售收入

銷售費用

管理費用

銷售費用率

成本中心 各科室或其他部門 成本預算 科室全成本費用

醫療項目成本費用

病種成本費用

其他成本費用

2.預算指標分解

醫院的預算管理需要與醫院各責任中心的權責相結合，從而使得預算的執行更加完善、細致、明確、全面。根據這樣的設計，預算指標就可以被合理地分解到醫院的各個責任中心的下級部門以及管理層和下級員工，從而使得各個部門的職責得到進一步的明確。如下表所示：

項目 責任中心 一級負責人 二級負責人 三級負責人

財務成果指標

成本指標

費用指標

（五）預算執行的績效考評

1.差異分析

首先，我們應當總結分析比較預算差異，同時，我們應當對銷售預算、成本預算以及利潤預算差異中的各個指標差異進行詳細分析，從而發現預算與實際情況的差異情況，進而探究差異產生的原因，然后通過一定的措施來糾正實際預算執行過程中的偏差或者及時修訂預算中不合理的部分，從而為下一步預算的制定積累經驗。

2.績效考核

醫院業績考評模式包含財務模式和綜合模式兩個部分，財務模式是指以財務指標作為一個企業整體業績。醫院可以通過設置一系列相關的財務指標來進行業績考評。綜合模式是指通過長期和短期、內部和外部、財務和非財務指標相結合的體系來表示企業業績。目前大多數預算的考評標準都是財務性的指標，其主要注重的是企業內部的評價，而缺乏對外部因素的考評。而一個企業理想的預算評價體系應當是內部與外部，財務與非財務指標相結合的體系，平衡計分卡則提供了這樣一個適用于企業的全面的預算考評體系。它有利于財務指標與非財務指標相結合，其通過財務、顧客、內部作業、創新等四個相互聯系的方面來對企業的業績進行有效的評價，從而達到協調企業目標、戰略、經營活動之間關系的目的，進而使得企業的長期利益與短期利益，個別利益與整體利益得到協調發展。

三、提高醫院預算控制措施

（一）樹立全面預算管理戰略和成本控制管理的理念

全面預算管理是醫院戰略管理的一種重要模式，全面的預算管理可以有利于醫院經營理念的一致，有利于使奮斗目標更加明確，從而激發各級員工的工作熱情，有利于使醫院管理措施的適應能力得到加強，從而使得醫院的核心競爭力得到提升。另外，對于醫院來講，成本控制也是十分重要的，特別是對于不以營利為目的的醫院來講，由于其經費來源不足，因此更應當樹立成本控制意識，領導者應把降低成本作為尤為重要的任務，站在戰略的高度樹立成本控制意識，堅定成本經營思想和觀念，從戰略布局的高度做起，工作初始就注重成本意識，確立具有長期發展的戰略性成本意識。財務、物資采購、供應保障、應用、計劃設計等部門都要形成網絡化的成本意識。

（二）將剛性控制與彈性控制進行有效的結合。剛性預算和彈性預算相結合是全面預算管理的核心內容之一。對于整個預算管理體系應當以彈性控制為主，而對預算管理分解、落實責任指標則應當強調剛性控制。由于剛性預算控制與彈性預算控制是從不同的角度對預算起到控制，因此它們應當共同作用以保證醫院經營過程向既定的生產經營目標發展。

（三）建立分層次的全面預算管理組織和導入全面預算管理系統。醫院應當設立全面預算管理委員會，該委員會應當由各科室負責人以及院負責人組成，該部門的主要職責是制定預算目標并對其進行決策，并對預算制定過程中出現的沖突和分歧進行解決，且需要監控預算的實施并對預算結果進行評價，對預算期內的重要調整進行有效審批。此外，醫院還應當設置預算的專職部門，該專職部門通常由財務部門負責，直接受全面預算管理委員會管轄，從而確保預算機制的有效運行。而需要參加預算編制的科室中，都應設置預算專員，該專員應當負責其所在的科室，業務則受全面預算管理委員會及專職預算機構指導。

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作者簡介：趙凱（1987-），男，漢族，湖北武漢人，武漢市中心醫院工作，助理會計師，碩士，研究方向：公司理財。

（責任編輯：劉影）