結(jié)合案例分析如何應(yīng)用激勵理論讓“快牛”更快

【摘要】長期以來，“鞭打快牛”的現(xiàn)象普遍存在于各類組織當(dāng)中。本文結(jié)合作者所在企業(yè)的實(shí)際，以營銷員為研究基點(diǎn)，運(yùn)用人力資源管理相關(guān)理論，探討了“鞭打快牛”不能起到激勵作用的原因，并以此為基礎(chǔ)提出了如何通過對“快牛”的激勵，讓“快牛”的效率效益最大化的策略。

【關(guān)鍵詞】鞭打快牛激勵作用公平理論期望理論

何謂“快牛”？《漢典》的解釋是：負(fù)重善行的健牛。現(xiàn)實(shí)生活中，人們往往用“快牛”來比喻那些勤快、能干的人。而在一個(gè)組織中，那些能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造巨大價(jià)值的業(yè)務(wù)骨干則是當(dāng)之無愧的“快牛”。“快牛”人見人愛，然而職場中屢屢發(fā)生的“鞭打快牛”現(xiàn)象，卻不得不令人扼腕嘆息。

最近，筆者在基層調(diào)研中了解到一個(gè)“鞭打快牛”的真實(shí)案例：一名優(yōu)秀的營銷員，多年來其營銷業(yè)績一直位列團(tuán)隊(duì)前茅，而今年她的個(gè)人營銷目標(biāo)也以210萬元的收入位居團(tuán)隊(duì)第二，而這個(gè)目標(biāo)較其同組搭檔高出了近80萬元！然而去年，這位“快牛”營銷員卻因?yàn)闆]能完成計(jì)劃目標(biāo)，最終只能眼巴巴地看著其他同事拿年終獎，心里很不是滋味。她喪氣地對筆者說，今年的年終獎肯定又泡湯了，因?yàn)槿蝿?wù)太重，自己怎么努力都無法完成目標(biāo)任務(wù)。

筆者不禁思忖，如此“鞭打快牛”能真正起到激勵作用嗎？答案當(dāng)然是否定的。下面結(jié)合激勵相關(guān)理論予以剖析。

首先從“公平理論”來看。“公平理論”是由美國著名心理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯發(fā)展起來的。這一理論認(rèn)為：員工首先會把自己在工作情境中的所得與自己的付出進(jìn)行比較，然后再將自己的“所得-付出比”與相關(guān)他人的“所得-付出比”進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不同，則會產(chǎn)生不公平感。

基于這一理論，結(jié)合本案例來說，經(jīng)過與其他同事進(jìn)行比較后，這位“快牛”營銷員因?yàn)闆]能拿到年終獎，感到自己的“所得-付出比”低于他人，由此產(chǎn)生了不公平感。而接下來她將采取什么行動呢？無疑是懈怠、消極，以此改變自己的付出，以尋求心理平衡。其結(jié)果是不但個(gè)人業(yè)績上不去，且整個(gè)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃目標(biāo)也很難實(shí)現(xiàn)。由此可見，“鞭打快牛”是起不到激勵作用的。

那么，怎樣才能讓“快牛”覺得自己處在公平的環(huán)境中，讓其能夠更快一點(diǎn)并快得稱心點(diǎn)呢？筆者以為，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)莫剟钪贫取τ谀切┰疽褜I(yè)績做到團(tuán)隊(duì)前茅（前三名）的“快牛”，在對其進(jìn)行目標(biāo)考核的同時(shí)，可以增設(shè)一個(gè)“特別貢獻(xiàn)獎”。不管其是否完成計(jì)劃目標(biāo)，只要他的業(yè)績保持位列前三，這個(gè)“特別貢獻(xiàn)獎”就應(yīng)該頒發(fā)給他，且獎金不得低于團(tuán)隊(duì)平均年終獎金額。這樣既是對“快牛”所做貢獻(xiàn)的肯定，也會在一定程度上鼓勵其他“普通牛”爭先進(jìn)位，從而提升團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績。

其次從“期望理論”來談。“期望理論”是迄今為止在員工激勵方面最全面的解釋。這一理論是由維克多·弗羅姆提出的，該理論認(rèn)為：當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個(gè)體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)體就傾向于采取這種行為。該理論著眼于3種關(guān)系：1.獎賞的吸引力——個(gè)體在工作中能夠取得的潛在成果或回報(bào)，對滿足個(gè)體的需求的重要程度。2.績效-獎賞關(guān)系——個(gè)體相信達(dá)到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度。3.努力-績效關(guān)系——個(gè)體感到通過一定程度的努力可以達(dá)到某種工作績效的可能性。

結(jié)合本案例來說，基于“期望理論”，這位“快牛”營銷員之所以懈怠、消極的原因就在于，在“努力-績效關(guān)系”中，她認(rèn)為自己通過一定程度的努力可以達(dá)到某種工作績效的可能性微乎其微。在這種境況下，她還會竭盡全力提升業(yè)績嗎？

那么，怎樣才能改變這種狀況，讓“快牛”充滿活力，越干越帶勁呢？筆者以為，目標(biāo)任務(wù)一定要適中，如果讓“快牛”累得爬不起來，激勵也將失去其價(jià)值。那么，如何才能制訂適中的目標(biāo)任務(wù)呢？讓員工參與目標(biāo)設(shè)置不失為一個(gè)好方法。參與的一個(gè)主要優(yōu)勢在于提高了目標(biāo)本身作為工作努力方向的可接受程度，因?yàn)橐粋€(gè)好的目標(biāo)，應(yīng)該是員工愿意接受且經(jīng)過一定的努力有望達(dá)到的。只有當(dāng)員工真正對目標(biāo)有所承諾時(shí)，才會創(chuàng)造更高的工作業(yè)績。一個(gè)目標(biāo)，如果員工自己都認(rèn)為無法實(shí)現(xiàn)，他們勢必會降低努力程度。道理很簡單，因?yàn)樗麄儠搿霸僭趺磁ぷ饕彩呛翢o意義”，就像本案例中的“快牛”所想的，她再怎么努力都拿不到年終獎 。因此，在制訂目標(biāo)時(shí)，切不可盲目地追求高指標(biāo)，一定要考慮到各種因素，同時(shí)讓員工參與，根據(jù)他們所擁有的資源和努力程度，制訂出能夠達(dá)到員工“期望值”的可行性目標(biāo)，從而保證員工充滿信心，讓他們感到只要努力就可以實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，這樣的激勵才是有效的。

總之，“快牛”是個(gè)寶，關(guān)鍵要用好。“快牛”干活本來就積極主動，十分賣力，理應(yīng)多喂草、多供水。把“鞭子”打在他們身上，實(shí)在有些不公平，而且可能會產(chǎn)生兩種消極后果：其一，挫傷積極性，使其消極懈怠；其二，使其勞累過度，不能繼續(xù)發(fā)揮作用。那么，如何確保“快牛”一直保持較高的工作熱情呢？行之有效的方法是建立科學(xué)的激勵機(jī)制，真正做到優(yōu)勞多得，營造良好的發(fā)展環(huán)境。

據(jù)美國一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工受到充分激勵時(shí)，他們可以發(fā)揮出原來三四倍的能量。組織通過對“快牛”的激勵，讓真正努力的員工得到最好的回報(bào)，既讓“快牛”的效率效益最大化，同時(shí)也能讓“快牛”發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”作用，激發(fā)“普通牛”快速進(jìn)入“快牛”行列。否則，非合理“鞭打”所導(dǎo)致的“快牛”流失，或“快牛”反向變成“普通牛”，可能就是企業(yè)將要承擔(dān)的代價(jià)。

參考文獻(xiàn)

[1]斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P.Robbins），瑪麗·庫爾特（Mary Coulter）管理學(xué)（9版），2009：447-450.

[2]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)精要（8版），2009：61-64.

作者簡介：姜莎（1970-），女，重慶人，就職于重慶市郵政公司，經(jīng)濟(jì)師，從事新聞宣傳工作，現(xiàn)為西南財(cái)經(jīng)大學(xué)在職研究生。

（責(zé)任編輯：陳岑）