團隊與制度：創業企業可持續的價值創造力

創業企業靠什么實現成長？這是創業家非常關心的問題。

創業家應該認識到，創業企業成長的內在驅動力，主要取決于創業企業可持續的價值創造力。價值創造力主要包括創新能力、組織和整合能力兩方面。創業企業的價值創造力來源于其創業團隊，新企業更是依賴于其共同創始人及早期核心員工。

價值創造力的可持續性，則仰賴于制度安排及其與創業團隊的互動。制度安排包括企業的治理機制和日常管理制度，其中治理機制是基礎和核心。通常，制度都是有成本的，在不同的發展階段，企業要有相適應的制度安排。因此，強調創業企業的制度安排，并不是說企業一創建就要有一大堆規章制度。創業企業只有更有效地創造價值，才有實現成長的可能，創業企業也只有擁有合適且有效的制度安排，其價值創造力才能被不斷創造、保持和可持續提升（見圖1）。

基于創業企業價值創造力的強弱和制度安排有效性高低的不同組合，可能產生四種不同的結果，它們將對應4類不同成長命運的創業企業，即“未來之星”企業、“衰亡”企業、兩類“問題”企業（見圖2）。它們是從微觀機制劃分出來的創業企業成長模式。其中“問題”企業I是目前價值創造力不錯，但由于治理機制存在較大問題，潛在矛盾突出；“問題”企業II則是企業勉強維持生存或等待其它機會。創業家可以通過這個分析框架來判斷創業企業的成長潛力。

創業團隊

“（投資中）我所犯過的每一個錯誤，幾乎都是選錯了人，而不是選錯了創意?！?/p>

——著名創業投資家阿瑟洛克（Arthur Rock）

如何組建一個優秀團隊，常常是創業過程中最大的挑戰。曾經成功投資Google的KPCB合伙人約翰·多爾，曾經非常尖銳地指出，“當今的世界充斥著豐富的技術、大量的創業者和充裕的創業資本，但真正缺乏的是出色的團隊”。

那么創業團隊的組建原則是什么？如何組建好的創業團隊？

狹義的創業團隊，是指企業的共同創始人。非常有趣的是，英特爾、微軟、蘋果、雅虎、谷歌這些技術企業的共同創始人數目均為2（見表1）。這或許是個巧合。其實，事實也是如此，企業的共同創始人不能太多，2至3人較為適宜和相對穩定，多則不要超過5人。如果創始人太多，一方面，新創企業的溝通協調成本高，不利于快速、靈活決策；另一方面，也可能太早地造成股權過于分散，對企業長期發展不利。

廣義的創業團隊是指共同創始人和早期重要員工。安迪·格魯夫作為英特爾公司的第一個員工，與諾依斯、摩爾兩位公司共同創始人一起成為公司的核心，后來他相繼擔任公司的總裁、CEO和董事長，為英特爾公司成長為全球IT巨人立下汗馬功勞。

在新企業籌建過程中，創業發起人首先應當認真分析抓住商業機會和實現創業目標需要什么樣的人才和資源，并要對自己進行重新認識和定位。只有經過認真思考，創業者才能更清楚自己需要找什么樣的人一起創業。然后，創業發起人有必要了解創業團隊組建的基本原則，并精心組建創業團隊。

創業團隊組建的基本原則包括：

相似性：在個人特征和動機上保持相似性，尤其是價值觀和信念方面；

互補性：主要集中在知識、技能、經驗和性格上的互補。

創業團隊要在相似性和互補性之間保持合適的均衡，同時適當優先互補性，因為擁有寬廣的知識、技能和經驗的創業團隊，更有利于新企業走向成功。

此外，在創業發起人選擇創業伙伴時，未來的創業伙伴最好在此前和他本人已經建立良好的工作關系，彼此有較深的了解和信任，這更有助于團隊的相對穩定。因為創業過程常常會遇到很多困難和矛盾，企業創始人之間可能在一些大大小小的決策問題上出現分歧。如果沒有良好的了解和信任，創業團隊就很容易散伙。這種案例屢見不鮮。

現實中，由于主觀上個人的喜好和客觀上社會網絡資源的有限，許多創業者常常傾向于選擇那些背景、教育和經歷都與自己非常接近的合作創業者，或者干脆完全就是老鄉、大學或中學同學等。這樣做也許在許多方面來得更容易，但不可能最大化創業企業的價值創造力。而且，很容易進入“誤區”，例如，義氣為重、缺乏制度建設和執行等。另外，有的創業企業也會由于片面追求“夢幻組合”或者“豪華團隊”而出現嚴重問題，億唐（etang.com）就是一個失敗案例。

1999年，億唐公司在互聯網創業高潮時期創建。公司發起人很快搭起一個由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的“夢幻團隊”。憑借誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國投資商手中獲得兩期共5000萬美元創業投資。然而，創業者始終提不出一個清晰的商業模式，而企業“燒錢”速度令人吃驚。最終，創業團隊解體，企業破產。投資者此時才真正認清創業團隊的創業承諾和真實能力。

文思創新軟件的創始人、CEO陳淑寧，曾在清華大學的創業課堂上告誡未來創業者，切忌團隊成員“同構”（即同質化）；應當以角色選人，而不是簡單基于能力、學歷高低。神州億品傳媒的共同創始人、CEO李峰博士在我所主講的《創業管理》課堂上和MBA同學交流，指出核心創業團隊成員應當獨當一面、專長互補、雅量容人；組織一個優秀的核心創業團隊，要力爭團隊整體配備平衡，經驗和專業技能平衡，既有善于內部協調的人，又有善于處理外部關系的人。

創業團隊組建初步完成，團隊需要在創業過程中建立良好的工作關系，有效溝通在其中發揮重要作用。

企業初創階段，辦公室不大，大家常常在一起，清楚對方每天在干什么，有問題可以隨時溝通解決。隨著企業的發展，大家可能各忙一攤事，辦公室可能不在同一層樓、不在同一棟樓、不在同一個區域甚至不在同一個城市，創業團隊溝通的頻率逐步降低。而創業企業發展中面臨很多的不確定性和大大小小的各種決策，如果不能實現有效溝通，久而久之，創業團隊內部容易產生矛盾猜疑，不信任增加。這可能給企業的成長帶來潛在的問題，甚至埋下“定時炸彈”。

因此，定期正式的工作回顧和討論、定期非正式的交流都是有效的溝通途徑。

惠普公司的兩位創始人比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（David Packard）都愛好大自然，常常結伴去山區旅行。他們是通過休閑的方式進行有效溝通。帕卡德在其回憶錄《惠普之道》一書中闡述道，“毫無疑問，對大自然的共同愛好加深了我們之間的友誼，有助于我們互相理解，彼此尊重。這是我們在事業上建立成功的合作關系的核心，這種關系持續了半個多世紀。”

在創業過程中，創業團隊的形成和發展，通常有一個演變過程。在創業之初，可能每個共同創始人需要發揮多面手的作用；隨著企業規模擴大，需要不斷完善團隊，包括引入一些專業的管理者。創業過程中，創業團隊成員及其重要性都可能發生變化，創業團隊自身需要“新陳代謝”；要有效完成“新陳代謝”，這就需要相應合理的制度安排。

創業企業的初始制度

在現實中，我們觀察到大量的創業失敗或難以成長。一個關鍵原因，就是創業企業的制度安排不合適，這包括兩大類情況：

早期制度安排不合適：創業企業的價值創造力無法形成，創業很快失??；或者新企業在最初有所發展，但是企業的價值創造力難以得到保持，企業很快就無法繼續成長、甚至失敗。

早期制度安排合適，但未能隨新創企業的成長而“與時俱進”，企業的價值創造力難以保持和可持續提升。

它們可能產生不同的具體結果（或組合）：

核心創業團隊成員缺乏長期動力，工作不努力，甚至出現嚴重的道德風險；

團隊工作缺乏效率：1+1<2，特別是常常表現為決策速度慢，老是“議而不決”、甚至長期內部爭吵；

無法吸引和留住優秀人才，來共同創業或幫助企業實現成長。

因此，有效的制度安排，是創業企業實現可持續成長的必要條件。特別是創業企業的初始制度，不僅會對其早期的生存有重要影響，而且由于存在路徑依賴，它還將對創業企業的長期發展產生深遠影響。

治理機制是創業企業初始制度的基礎與核心，主要涉及企業的剩余索取權和控制權的配置。

一些企業在創業之初，內部沒有進行清晰的股權分配，很多人一般也認為不必要，但等到企業開始做大，他們又發現這時進行股權分配，難度非常大，會引發各種內部矛盾。企業內部缺乏清晰的股權分配，是一些一度發展不錯的民營企業走向解體的重要原因。企業創始人沒有股份或者股份非常少，也是當年國內很多大學、科研院所創辦的企業難以成長的關鍵性原因。

還有一些創業企業，有多位創始人，股份平均分配。有的核心創業者為了在創業之初就獲得一些人才和資源，很早就把股份“撒胡椒面”地分給很多人。但是，當這些創業企業發展遇到重大決策且意見不一時，常常無人可以最終拍板定奪。

創業企業的初始制度安排應當實現什么目標呢？

當前有較高的治理效率，特別是決策效率，以便及時抓住商機，把事情做起來；

為企業未來的發展，奠定一個初步的、良好的治理機制基礎。

其基本原則是：簡單和有效，因地因時制宜。

企業共同創始人之間的股權分配，其基本依據是每個創始人對創業企業的貢獻度、重要性和所承擔風險的程度（包括創業所放棄的機會成本和創業資金投入等）。

國內創業比較可行的做法是，在創業之初，核心創業者擁有較多的股份，而其他創始人按照其重要性和加入團隊的早晚分配相應的其它股份。我們將這種模式稱為“雁行股權結構模式”。在這里，核心創業者可以是一個人，也可以是兩個人或者多個人，但最好是一致行動人。這樣做的目的是，保證創業團隊中有人敢于做決策、且能夠承擔責任和風險。同時，這也可以使核心創業者在企業多輪融資后，仍可能持有較大額度的股份，從而保證對他產生足夠的激勵，并且核心創業者仍然對企業重大決策有重要的影響力。

由核心創業者控股或者相對控股，有利于提高決策效率、維護團隊穩定。在現實創業中，這就可能存在一個矛盾：如何既能保證創業團隊的執行效率和穩定性，又能給其他核心價值驅動因素所有者提供足夠的激勵？我們認為，將公司的股權和分紅權適當分離，不失為一個可行方案，即核心創業者可以在股權上絕對或者相對控股，但是賦予其他核心價值驅動因素所有者較大比例的分紅權（可以是有條件的），這可以實現創業企業剩余索取權和控制權的分離或部分分離。

某高技術有限公司創業團隊共4人。工商局登記的股權分配是：投資者占30%；創業領導者X占52%；其他成員Y和Z分別占13%和5%。但團隊成員之間內部有個協議，X將自己分紅權中的7%讓與Z，另外，他還分別將4%、5%讓與后面引入的高級管理人員U與V。因此，創業領導者一方面擁有52%的股權及其所對應的控制權（投票權），保證他在最終決策中的發言權；另一方面他實際只擁有36%的分紅權，但是這有助于激勵創業團隊其他成員和公司高管人員。

現實中，創業者常?？赡苡龅揭韵逻@種情況：核心創業者沒有足夠的資金，他必須得到其他人的投資才能創業，并有可能因此喪失控股權。一種可行的辦法是，一開始，企業的注冊資本可以考慮少些，并且自己盡可能多出資，其它合伙人的股權投資少些，這樣核心創業者可以盡可能爭取擁有較大的股權；同時企業可以通過向其它途徑（包括其他合伙人）借款方式獲得一部分流動資金。如果還不好辦，可以爭取和其他合伙人簽訂股權回購協議，在企業發展到一定程度后，以事先規定的合適溢價回購企業股份。

值得一提的是，創業企業應當在適當的時候建立董事會，特別是對于那些股東較多、或者存在外部股東的創業企業。管理層和董事會最好不要完全一致（即使無外部股權投資），要注意發揮外部獨立董事的作用。實際上，硅谷的很多創業企業在早期就引入外部獨立董事。

中國某互聯網創業企業，在1999年前后一度發展成為一個知名的門戶網站。企業有20個原始股東，但一直沒有設立董事會。所有的重大決策，都通過開股東大會來討論決定；每次開會時候，大小股東七嘴八舌，常常議而不決。他們在爭論和爭吵中，錯過了互聯網企業最佳的融資時機，最終公司很快倒閉。

關于創業團隊的激勵，對于不同發展階段、不同類型的創業企業，所采取的具體激勵方式可能有很大差別。對于高新技術創業企業，人力資本是其發展的關鍵要素，因此，激勵必須重視這一點。在物質激勵方面，對于核心技術人員和高層管理人員，應當重視股權和期權激勵，這可以使他們的個人利益和企業發展息息相關；必要時還應當給予更大范圍的員工股票期權。

要重視精神激勵，應當更多地為有能力員工提供良好的成長“舞臺”，使得他們的個人職業發展和企業成長、乃至中國的產業發展密切聯系。那些當年與華為、聯想、中興通訊等創業企業一起經歷“風風雨雨”走過來的早期員工，不但在物質方面得到較好的回報，在個人職業發展上也取得很大的成功。

創業團隊的“新陳代謝”與制度安排的演進

在創業企業發展過程中，創業團隊及其成員內部之間的重要性可能發生變化，出現創業團隊的“新陳代謝”。初始創業團隊成員，可能由于種種原因離開創業企業，或者由于其能力、精力或動力等因素，在企業中發揮的作用下降、甚至成為企業發展的“束縛”；也可能有新的成員加入，或者一些非核心成員成長為創業管理團隊的核心成員。創業企業在成長過程中，可能識別出新的創業機會，開創新的業務，如何讓相關人員具有足夠的激勵和約束去開創新業務，也是一個非常重要的問題。在這個過程中，要使企業的價值創造力得到保持和可持續提升，創業企業的制度安排通常需要“與時俱進”。

創業團隊“新陳”所對應的制度安排

員工股票和期權

2007年11月4日，阿里巴巴在香港上市。上市之后，其4900名員工共持有4.04億股上市公司股份以及3919萬認股權和25萬受限制股權等，合計4.4億股，約占總股本的26.32%。其中剛剛加入公司不到1年的CEO衛哲持有1.0762%的股份，為公司第3大自然人股東?？梢?，阿里巴巴公司為吸引職業經理人，預留了有足夠吸引力的“黃金降落傘”。

成立新事業部和進行公司分拆

搜狐的創始人張朝陽吸引王滔加入搜狐創業團隊，5年后搜狐暢游從搜狐分拆，2009年4月2日，搜狐暢游在納斯達克掛牌上市，擁有其14.6%股權的暢游CEO王滔，上市當天其賬面財富超過一億美元。

搜狐公司承諾的基于業績的股權兌現、給予內部創業者“舞臺”和信任是吸引、留住和激勵王滔等的主要因素。搜狐通過這種方式，很好地抓住了網絡游戲這個新的商業機會，使得公司繼續保持成長性。

新加入的核心創業團隊成員購買創業企業的部分股份

UV設計公司，是由2個有較為豐富行業經驗和技術背景的專業設計人員，于2007年發起成立的。公司的設計理念很好，產品設計創新能力方面也很有競爭力，但是這2個創始人雖對設計本身有濃厚興趣，卻不擅長管理，也不太愿意改變這一點，因此，企業在市場開拓、運營管理和后續融資方面非常欠缺。

A是某國際創業投資機構（VC）的投資經理，他MBA畢業后，在VC工作了4年。通過朋友介紹，A認識UV公司的創始人。經過一段時間的了解，2009年，UV公司的創始人正式邀請A加盟共同創業。雙方達成協議，由A個人出資以合適的溢價購買公司近20%的股份，同時A擔任公司CEO。A加盟后，UV公司如虎添翼。2010年，公司獲得某海外VC的第一輪創業投資；2011年，公司實現的收入是2010年3倍。UV公司進入創業企業健康成長的“快車道”。

創業團隊“代謝”所對應的制度安排

正如任何一個有機體，創業企業要真正做好“新陳”，必須要做好“代謝”。創業企業發展到一定階段，創業團隊常常需要進行必要的調整或更迭，這需要合理的制度安排，其中特別要解決好創業元老的難題。

解決這個難題的核心思路是：承認創業元老的歷史貢獻，并且給予相應的回報和“退出”渠道。

創業企業成長到一定程度，有的企業共同創始人可能還是偏愛技術開發，他沒有興趣或能力管理一個大的部門或團隊，那么可以保留其頭銜和待遇，但安排他做個人喜歡做的事情。一些早期重要員工的原先作用不那么重要了，可以考慮轉崗，進行重定位。當然，可能有的創業者會選擇離開企業，或創建新的企業。企業可以根據具體實際情況，通過協商，決定保留還是以合適的價格回購這些創始人的股份。

如果可能，可以為離職的創業元老提供一個新平臺，如將公司一部分業務進行分拆，或者分拆成立獨立的新公司，讓他們去擔任領導人，繼續發揮其創業精神。

在這方面，聯想集團的一些成功做法值得借鑒：換人的前提和目的明確，原有的團隊成員由于年齡過大或者能力難以適應企業的發展，企業需要吸引或提拔其他人擔任相應的職務；進行坦誠的溝通，“把話放在桌面上談”；承認其過去的貢獻，給離位者一個“降落傘”，最好是“金色降落傘”，使其安全“降落”。

2001年，李寧體育用品公司的核心創始人之一陳義紅辭去公司總經理職務。2002年，李寧體育用品公司分拆，一拆為三。其中，新成立的北京動向體育公司負責國際品牌的代理。李寧體育用品公司持有該公司80%的股份，陳義紅持有公司20%的股份，且在經營和財務方面，動向體育完全獨立運作。2004年6月，李寧體育用品公司上市。2005年8月，陳義紅買下李寧體育用品公司所持有的動向體育80%股份。2007年10月，動向體育在香港上市。

簡而言之，創業企業要實現又好又快成長，一靠團隊，二靠制度，兩者缺一不可。創業之初，核心創業者需要組建一個合適的創業團隊，同時，需要有一個合適的初始制度。在創業企業成長過程中，創業團隊需要“新陳代謝”，相應地也需要企業制度的“與時俱進”。這些行動的目的是創業企業的價值創造力能夠形成、保持和可持續提升。

張幃：清華大學經管學院技術經濟與管理系副教授