企業密碼

在職場中，我們能夠很容易分辨出某人的身份：這人是IBM的，那人是微軟的，他是聯想的，她是華為的，那是三星的······我們何以能做出這樣準確的分辨呢？即使他（她）已經離職了，甚至換過多家公司后我們仍然可以從他們身上看到原企業的烙印。那是因為他們的言行中投射出某些鮮明的特征。這是些什么樣的特征呢？這些特征是如何被植入？什么力量使得這些特征得以固化、傳承呢？很多時候，人們把這種力量統稱為“企業文化”。企業文化對于企業組織固然重要，但企業文化是一個非常龐大而且有些“形而上”的課題，我們不妨形而下地談談企業中一些具體的管理工具。

管理實踐的需求催生了管理理論的發展。無論是亨利·明茨伯格的“卓有成效的組織”還是彼得·圣吉的“學習型組織”的理論，所有這些都只是管理工具。企業管理就由這樣一些經過設計的具體工具組合而成，最終形成相對完整的系統工具集。

應用于企業管理實踐的各式各樣的管理工具，并由這些工具組合而成的、相對完整的系統工具集，我們稱之為“企業組織語言系統”。

優秀企業的管理語言：以GE和聯想為例

人類在發展進程中產生了語言，而語言一經產生又極大促進了人類的發展。語言具有鮮明的組織特性。對于企業這個特定組織，必須要面對這個課題：如何合理地發展、運用組織語言這個思維工具與交際工具，保持企業組織的穩定、傳承、發展，形成自己企業文化屬性。

我們以韋爾奇時代的通用電氣 （GE）為例，看看韋爾奇如何構建了GE的管理工具系統，即GE的企業語言。

杰克·韋爾奇在GE工作了41年，擔任董事長兼CEO長達20年。在此期間，他對GE進行了大刀闊斧的改革，創造了20世紀的商業傳奇。大體上來講，杰克·韋爾奇對通用電氣的變革可以分為4個層級：

戰略層級：圍繞“數一數二”原則，集中資源使業務重點從64個行業集中到15個領域；

組織層面：圍繞“群策群力”（WORK-OUT）方法，針對GE龐大的官僚體系精簡機構，使之重新煥發活力；

產品質量：全面推進“六西格瑪”體系，不僅提升質量、節約成本，還極大提升運營效率；

績效管理：堅持“20-70-10”原則，對最優秀的20%大肆褒獎，70%細分激勵，淘汰末位10%，區別對待以保持員工能動性與工作激情。

這四個層級就構成GE完整的經營系統。為了使各項變革能夠深入貫徹下去，韋爾奇還制訂了更為細致的管理工具，使各項變革過程化。如在推進“數一數二”原則時，將瓊斯時代的戰略規劃工具 “GE/麥肯錫”矩陣更新為“3環”業務戰略，對瓊斯時代的63個業務領域重新進行梳理、篩選（如下圖1）。在另外三個層級也使用了大量工具進行推進。

我們將GE的這套管理系統稱為“GE的組織語言”。

不僅是GE這樣的跨國集團，我們國內一些優秀的公司，同樣注重管理工具與管理方法的梳理與應用。比如在80年代海爾公司就整理出著名的“OEC”管理法、斜坡理論，構建了海爾的企業組織語言。

下面以聯想集團為例，來談談國內企業組織語言體系建設。聯想有一整套自己的管理工具，如：

管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍；

聯想問題分析Q10方法（詳細見《清華管理評論》2011年第三期）；

戰略規劃9步模板（如下圖2）；

復盤4步驟：回顧目標、評估結果、分析原因、總結規律，等等。

從組建公司（部門）、制定戰略、分析問題到事后復盤等，聯想構建了一個相對完整的管理工具體系。

從公司或部門的核心人員構成，到業務戰略規劃的9步模板，再到具體問題分析的Q10方法，在戰略、計劃、問題各個層級持續循環的復盤，這樣就形成一個管理業務語言閉環，確保聯想業務能夠遵循這個過程持續改進。

企業經過整理、總結，形成了一系列相互連貫的、同時又具有內在業務邏輯的、并能夠符合企業管理特點與經營階段特點的工具體系，當企業的任何員工在遇到相應管理問題時，或者晉升到某個層級需要開展工作時，都可以遵循這些統一的工具體系進行工作。這樣就能最大限度地減少歧義，提升效率，極大提升公司運營的統一性、規范性。

通常企業都很注重技術標準的統一化，注重生產工具建設，但往往忽視管理工具與管理標準的統一，沒有完善的管理工具體系建設，也就難以形成企業自身的組織語言。這樣，企業在管理上沒有傳承，沒有積累，長此以往將導致管理混亂，組織渙散，最終影響到公司業績。

曾經有這樣一個真實的案例：因為銷售業績不佳，老板在14個月內更換了三個銷售總監，這三個銷售總監的經歷完全不同。第一任是公司內部從一線銷售員成長起來的，實戰經驗豐富，但欠缺帶團隊的能力，在擔任銷售總監期間銷售部整體業績起色不大，主動提出辭職做回銷售；第二任是公司外聘的職業經理人，非常注重對銷售人員的激勵，但缺乏一線實戰經驗，且對企業不了解，幾個月后因業績不理想被解聘；第三任是公司從其他部門抽調來的中層經理，有很好的團隊管理經驗，但銷售技巧欠缺。

這三任總監各有所長，也都有自己的短板，如果能假以時日，他們都有可能克服短板，做出一定的成績。但最關鍵的問題是，企業在如此短的時間內對同一部門換了三種不同風格的總監，銷售部沒有建立起基本規范，不僅銷售業績沒有起色，銷售人員也無所適從。

這樣的案例在我們身邊比比皆是。小到一個部門，大到一個企業，如果不能建立一套相對完整的管理工具體系，不建立起自己的組織語言，管理陷入混亂，溝通效率、運營效率大大降低。

組織語言的層級

從GE和聯想的管理體系可以看出，管理工具是分級使用的，這些不同層級的工具構成一個完整的工具系統，形成企業運營管理的結構性基準。企業的工具系統即組織語言系統可以分為以下幾層：

公司戰略層級語言。它決定了公司在制定戰略時遵循的邏輯體系，以及在解決具體戰略問題時所應用的具體解決工具。

組織管理層級語言。它決定了組織管理的運營體系，如GE的“群策群力”（WORK-OUT）方法、聯想“搭班子”“帶隊伍”等等，這些都是組織管理層級語言。

業務等級語言。它是企業為推進業務發展而設定的一系列需遵循的標準體系，如惠普渠道管理體系、摩托羅拉的六西格瑪管理、IBM大客戶開發管理服務體系、IBM的IPD研發體系、豐田的精益生產方式等等，這些是在開展具體業務時所遵循的標準。

企業專有語言。它是指企業為配合公司業務發展而設定一系列專有工具體系，如微軟的軟件開發有自己特有的微軟軟件項目管理體系，還譬如微軟的工程師統一使用C語言編寫代碼，有公司自己特定的測試工具等等。

組織語言的形成方式

企業組織語言對于企業發展的重要性毋庸置疑，那么，該如何構建企業自己的組織語言呢？企業所處不同的商業環境，企業不同的發展階段，企業自身開發能力以及管理學發展階段的不同等決定了組織語言的形成方式。如我們熟悉的日本企業的“連續生產”、“即時化管理”、“零庫存”等，就是基于戴明與朱蘭兩位管理大師思想發展起來的。根據觀察，企業管理語言體系的形成主要有五種方式。

企業自主開發

這種狀況通常發生在整個商業發展不太成熟的區域 ，或者新型產業領域的領導型企業，以及某些為了特殊的需要必須開發新的工具來解決這些特殊的需求。企業管理語言體系完全自主開發的情況并不多見，最著名的自主開發要數泰勒的科學管理體系。IBM是一家非常注重自主開發管理語言系統的公司，著名的IPD研發管理系統、MOT關鍵時刻大客戶管理等等都是自主開發的。國內也有成功自主開發的管理工具，如海爾的OEC管理體系、聯想的管理三段論等等。

自主開發體系對企業自身要求較高，投入大，周期長，還需要相關專業人才，需要設立相關部門，有專項投入保障開發。聯想集團組織體系中總裁室、企管部、知識管理等部門都在不同階段承擔過相應的開發職責。這種語言系統本身也需要一個長期不斷實踐優化的過程。對于公司戰略層級的語言體系通常還需要企業一把手的親自參與，甚至需要他為這套語言系統做主體設計，因為創業企業的組織語言體系開發往往是企業創始人的管理哲學、管理思想具體化、工具化的過程。

引進專業團隊開發

引進專業咨詢公司，這是企業最常采取的方式，其好處是利用外部專家資源、在合作機構的知識體系上做應用性的開發。這種方式的不足是容易受到項目界定、項目費用、項目周期、項目參與人員、項目審核人員等因素的影響，進而影響最終的效果。在開發完成之后，在實踐中需要優化調整時，由于企業缺乏相應專家而放棄優化。另外，企業在進行其它相關領域的管理提升時，由于項目不涉及該語言體系，而容易使兩個體系相互脫節，導致最初開發的語言無法適應企業現實需求，從而失去了其應有的效用。

所以，引入外部團隊合作開發，要注意及時優化，保持與企業管理同步提升。

引入外部優秀企業成熟體系

拉卡拉電子支付公司董事長孫陶然先生在一次訪談時，提到其經營企業恒基偉業時說，管理基本上按照聯想內部的一個管理手冊展開的。而他現在所創辦的拉卡拉公司，由于聯想控股集團是大股東，所以，公司也基本上是全面參照聯想的管理體系構建企業語言系統。這也是聯想控股集團進行相關產業投資除資金外的核心能力。

引入外部優秀企業成熟體系促進自身發展，典范首推GE引進摩托羅拉公司的“六西格瑪”質量改善體系，以及華為引進了IBM的IPD研發管理體系，他們都獲得成功。

但這種方式其實是最難成功的！國內企業30年來，幾乎每過幾年就會掀起一股學習某個標桿企業的熱潮，從鞍鋼經驗到海爾管理，從學韋爾奇、稻盛和夫到神奇的喬布斯，從美國到日本再到德國企業的精益生產后輪回到美國企業的創新，從百年老店到基業長青，年年學先進，投入的時間、精力不少，但很少有成功的。

任何引入的來自其他優秀企業的成熟管理體系，都會在企業內部掀起波瀾，初期必然會產生“排異反應”，能否推行下去，關鍵在企業家的魄力、決心以及方法。華為在推行一系列引進的管理體系和管理規則時，采取的是“先僵化、后優化、再固化”的方針，這是一種非常實用的方法。通過觀察，我們發現所有引進成熟管理體系成功的公司都遵循了這個過程。

通用管理工具的適度調整

管理作為一門科學發展到今天已經逐步成熟，產生了很多管理工具和管理模型，還有大量的專業服務公司也在研究過程中開發了大量的管理工具。譬如戰略工具就有人們熟知的波特的五力模型、價值鏈模型，麥肯錫7S模型、7步問題分析法等等，但這些工具大多屬于通用型的工具，并不能直接針對性地解決企業的特定問題，企業可以在這些工具的基礎上做一些適用性開發，結合企業的特定問題進行調適、調整。GE就借鑒波士頓矩陣，聯合麥肯錫開發出了GE/麥肯錫“多因素組合矩陣”來制定業務組合。

系統調整應用管理工具體系的典范之一是豐田汽車。從5S管理、看板管理、發現問題之后的連問5個為什么，再到基于大規模生產優化后的即時制敏捷生產，以及其獨特的豐田供應鏈管理體系，豐田公司有意識地在現有管理工具體系上做適應性優化，并形成自身系統管理工具集，以提升其管理能力與企業競爭能力。

通用管理工具直接應用

對于大多數中小企業來講，并不需要投入資金、人力進行自主開發，也不需要合作開發，甚至不需要對現有工具做針對性優化，僅僅有針對性地使用一些現有的管理工具來解決問題就可以了。有意識地應用一些通用的管理工具，大力在公司內推進現代企業管理方法，是現在中小企業參與市場競爭的一個基本措施，這需要企業管理者能夠理解各種管理工具的適用領域、使用方法，并能結合企業自身的發展需要，有條不紊地進行管理提升。

企業組織語言系統的應用誤區

組織語言系統在企業形成與應用主要表現出以下三個誤區：

區域性誤區。一些企業的規范管理語言工具只在某些部門存在，而沒有像聯想、GE那樣形成一個整體的語言系統。以華潤為例，華潤對下屬收購公司都有一整套完整的控股公司戰略規劃制定、審核模板與審核管理程序。該模板是采用外請專業服務公司合作開發制定的。但模板僅僅涉及到各公司層面，對于分公司下屬各個職能部門諸如研發、生產、營銷等計劃模板并沒有做系統設計開發，造成了各個職能部門的工作計劃與公司計劃脫節，分公司的經營計劃在執行過程中不能有效推進。

不統一、不規范的誤區。現實中經常出現銷售部門核算出來的業績與財務部門的業績核算不一致，銷售部門與財務部門經常為此發生爭執，甚至遷怒于公司高層，認為是上層通過核算對其業績激勵進行克扣。實際上，問題不是出在哪個人或者哪個部門身上，而是兩個部門使用的財務核算方式不同，財務部門使用了規范的財務核算體系進行核算，而銷售部門則是設計一套自己較為便利的核算方式，造成了不必要的管理障礙。

管理語言不規范、不統一并不僅僅表現在財務上。如果微軟沒有統一用C語言進行編程，不同的程序員采用自己熟悉的語言，根本無法推出任何一款可以推廣應用的軟件產品。同樣，如果在企業中沒有統一的管理語言系統，也會對企業運營帶來不必要的損耗。

形成與推廣的誤區。任何管理語言都有一個形成、使用、優化、固化的過程。企業管理語言開發完成后，企業還需要做相應的推廣應用工作，對適用人員進行培訓，進行應用輔導，并在工作過程中通過管理機制、流程、制度等措施強制實施，直至形成企業管理標準性的習慣語言。如果管理工具、管理語言系統開發之后束之高閣，不推廣、不應用，最終難免淪為一堆廢紙。

以上三個誤區普遍存在于我們企業中。這些年企業的培訓投入連年增加，往往是聽完這個老師，聽那個老師；學完這個企業學那個。這種東一榔頭、西一棒錘的學習、引進給企業帶來了沖突，加之企業在推進過程中，沒有持續貫徹，只注重學習知識，而沒有將知識技能化、工具化，不能化為企業自身的管理能力。

最后需要說明的是，任何企業的語言體系都有一個適用周期，企業的競爭環境發生變化，戰略發生較大變革，就需要系統性地對管理語言系統進行重新調整、規劃，之后再通過公司機制保障統一推進。

麻紅澤：北京觀然管理咨詢有限公司首席顧問