信息化服務企業項目組織結構的選擇分析

摘要：項目組織結構類型有很多種，各種類型均具有其自身的優點和缺點，這就要求企業在進行選擇的時候應根據自身的特點來進行，切不可照搬照抄。文章通過對A公司的情況進行分析，提出適合A公司發展的項目組織結構類型——混合型項目組織結構，該類型的項目組織結構對于信息化服務企業具有一定的適用性。

關鍵詞：信息化服務企業；項目組織結構；混合型組織結構

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2012）04-0018-03

一、研究背景

現代信息服務業主要是指以計算機及其網絡為載體，以電子商務為模式，直接從事信息的采集、加工與傳遞，并以信息服務產品向社會提供服務的各種行業。近年來，信息服務業取得了突破性的發展，在國民經濟和社會各領域得到了廣泛應用，已經成為經濟發展的重要支柱和轉變經濟增長方式的重要環節，成為構建和諧社會的重要載體和帶動相關行業發展的重要手段。

信息化服務企業的工作主要以研發軟件和為其他企業提供服務項目為主，故企業以項目為導向，進而組建項目團隊并運用項目管理的理論和方法對項目進行有效的管理，這是信息化企業取得成功的關鍵因素。實施項目管理，第一要務就是要構建好項目的組織結構。

二、項目組織結構的基本理論

項目組織是為了完成特定的項目任務而建立起來的，從事項目具體工作的載體。對于一個特定的項目參與方而言，項目一旦確立公司高層管理者就需要確定該項目與公司之間的關系，即選擇項目組織結構類型，一般來說，項目組織結構設計得是否合理，決定了項目經理工作的成敗。常見的項目組織結構類型有三種：職能型組織結構、項目型組織結構和矩陣型組織結構，各種類型的組織結構有其自身的特點。

（一）職能型組織結構

職能型組織結構是傳統的層次化的組織結構，這種組織按職能以及職能的相似性來劃分部門。職能型組織結構通過在實施此項目的組織內部建立一個由各個職能部門相互協調的項目組織來完成某個特定的項目目標。這樣的項目組織界限并不十分明確，其成員仍在原來的職能部門內完成項目任務，同時這種項目組織沒有明確的項目主管或項目經理，項目中各項協調工作由職能部門主管或位于職能部門上層的總經理來進行。

（二）項目型組織結構

項目型組織結構是按項目設置的，與職能型組織結構截然相反，即企業把項目從其組織中分離出來作為獨立的單元，有其自己的項目經理及其下屬的部門和職員。項目經理全權管理項目，享有高度的權力和獨立性，能夠配置項目所需的全部資源，并且對項目成員有著直接的管理權力。不同的項目之間相互獨立，所有的項目成員都是專職的，當一個項目結束時該項目團隊通常就解散了。

（三）矩陣型組織結構

矩陣型組織結構是為了最大限度地利用組織中的資源而發展起來的，是由職能型組織結構和項目型組織結構結合而成的一種混合體。矩陣式組織結構的特點是將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結合起來，以構成類似矩陣的管理系統，它在常規的職能層級結構之上加載了一種水平的項目管理結構。項目組織中存在兩條命令鏈，一條順著職能線下達，另一條則是根據項目線下達。項目經理在項目的內容和時間方面對職能部門行使權利，而各職能部門負責人決定如何支持。每個項目經理要直接向最高管理層負責，并由最高管理層授權。而職能部門則從另一方面來控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制調度，職能部門負責人既要對他們的直線上司負責，也要對項目經理負責。

（四）項目組織結構類型的優缺點

以上三種項目組織結構各有其優缺點，企業在選擇應用何種項目組織結構來實現項目的目標時，應根據企業所處的行業、企業的情況和項目本身的特點來進行選擇，而不應該“削足適履”。現將其優缺點匯總如下：

三、項目組織結構案例分析

（一）案例情況介紹

A公司是一家專門替其他企業和組織提供信息化整體解決方案的公司。公司剛成立時也就二十幾個人，其組織結構也屬于傳統的職能型組織結構，如下圖1。財務部主要負責公司的會計、出納和上稅等財務方面工作，人事部負責人員招聘、薪酬福利以及考核工作，采供部負責采購和合同方面工作，市場部負責跑市場、拉項目，顧問部負責項目的實施工作。

后來，A公司拿到了一個國有企業的大項目，公司將大部分精力都傾注到這個項目上面，為了完成該項目，開始大量引進人才，公司規模也一下擴張到了五十人左右。在該大項目接近收尾時，公司開始考慮擴招人員的安置問題，如果公司不多拿一些項目的話，將會造成人員閑置，增加公司的負擔。

最近兩年，A公司的總經理一直在考慮到底哪種組織結構更適合公司的發展，并嘗試著對公司的組織結構進行了改革，其組織結構如圖2所示。顧問部一方面繼續負責大項目的實施和收尾工作，另一方面負責礦冶行業的采購、市場拓展和實施工作，而其他三個部門——咨詢部、地產物流部和智能化部都負責了某一行業或領域的采購、市場拓展和實施工作。但是，改革后的組織結構似乎并沒有達到他的預期效果。

（二）A公司項目組織結構的利弊分析

從案例來進行分析，我們可以看出A公司改革后的組織結構（圖2所示）相當于一種項目型組織結構，對于A公司來說，應用這種類型的組織結構存在以下不足：

1．人員重復配置，造成了人員忙閑不均，資源浪費的情況。A公司總共才幾十個人，是一家小型企業，甚至于可以說是一家微型企業。改革后，除了財務部和人事部這兩個行政職能部門外，其余的四個部門職責相似，在公司規模不大的情況下，資源重復配置這個缺點就會凸顯出來，而A公司作為一家信息化服務企業，人力資源又是其核心資源，因而此種類型的項目組織結構的設置會增加其人力成本，造成資源的浪費。

2．部門與部門之間缺乏有效的溝通，存在部門之間相互爭奪資源的情況，且不利于專業知識和經驗的共享。由于A公司有四個部門的職責相似，各部門所設置的人員類型也基本相似，因而會造成部門之間爭奪資源的情況，而各部門為了顯示本部門的業績，必定會各自為政，相互之間缺乏有效的溝通和學習交流，導致專業知識和經驗難以共享，不利于公司總體的發展。

（三）A公司項目組織結構調整建議

基于A公司本身的情況，在此筆者建議該公司將其項目組織結構調整為混合型組織結構，即指在A公司中，可以同時存在職能型、項目型和矩陣型等多種組織結構類型，采用不同的組織結構開展不同的項目。其結構如圖3所示。在該組織結構中，A公司可根據項目的特點來選擇不同的項目組織結構類型，簡單的項目如OA、機房建設等可以采取職能型組織結構，如下圖的項目A；復雜程度一般，項目的完成需要依賴于各專業類型的人才的項目可以采取矩陣型項目組織結構，如下圖的項目B；而對于一些特殊的項目，也可以考慮采用項目型組織結構，在該組織結構的基礎上，另建立一個專為完成該項目的項目部，以使該項目的目標可以順利完成。

混合型組織結構雖然有很多的優點，但也存在一些缺點，如在公司的項目管理方面容易造成混亂，項目的信息流、項目的溝通等容易產生問題，公司管理制度不易較好地得到貫徹執行。各類人員在同一時期內所擔負的工作任務可能會有很大差別，很容易產生忙閑不均的現象等。因此公司的高管層一旦決定使用該類型的項目組織結構，應注意在公司的管理人員、制度等方面加以匹配，不然很可能適得其反。

四、結論

項目組織結構發展到現在，可以說并沒有一種完美的類型，各種類型均具有其自身的優點和缺點，這就要求企業在進行選擇的時候應根據自身的特點來進行，切不可照搬照抄。本文通過對A公司的情況進行分析，提出適合A公司發展的項目組織結構類型，該類型的項目組織結構對于信息化服務企業具有一定的適用性，但是各企業還是應該針對自己的情況進行考慮，此建議僅就個人的一些研究和觀點進行了闡述，所提出的建議有待日后進一步完善。

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作者簡介：喻曉艷（1984-），女，湖南湘潭人，云南師范大學商學院助教，碩士，研究方向：項目管理。

（責任編輯：周加轉）