柯達末路

彭懌湄 熊元

1975年柯達工程師研制出全球第一部數碼相機，柯達管理層看到后說：“很漂亮，但不要讓任何人知道。”

遲鈍的反應速度、猶豫不決的戰略轉型，再加上一點壞運氣，使得百年柯達已“不再適宜上市交易”。

2012年1月10日，柯達公司的股價為58美分，此時已是連續—個多月低于1美元。在它巔峰時代的1999年1月，柯達股價曾達78美元。1月19日，柯達及其美國子公司向美國破產法院提出破產保護申請和業務重組申請。此時的柯達，其賬上有58億美元資產，而負債卻達68億美元。紐約證券交易所發表聲明稱，該公司“不再適宜上市交易”，柯達股票將被停止交易。

有130多年歷史的膠片巨頭柯達，就此走到了窮途末路。從傳統膠片時代到數碼時代，遲鈍的反應速度、猶豫不決的戰略轉型，再加上一點壞運氣，讓百年柯達與復興的目標越來越遠。

膠片之死

記錄二戰風云、隨阿波羅號登上月球、第一時間拍攝美國總統肯尼迪遇刺事件，在過去的100年時間里，柯達膠片一直是歷史的見證者和記錄者。在柯達的鼎盛時期，柯達相機和柯達膠片占據著美國本土市場85％和90％的份額，柯達膠片曾一度占據全球三分之二的市場份額。直到今天，柯達依然是膠片的代名詞。

20世紀末，民用膠片市場發展達到了頂峰。1999年，柯達民用膠片營業額為74.11億美元。2000年，這一數字是74.06億美元，實際上出現了負增長。也就是在這一年，數碼相機在主流市場開始迅速普及。而此時的柯達，仍然對利潤豐厚的膠片業務一往隋深。

其實，柯達并非沒有意識到數碼技術的潮流。恰恰相反，全球第一部數碼相機就是由柯達制造出來的。早在1975年，柯達工程師史蒂芬森·薩松就研制出了全球第一部數碼相機。這部相機體重約3.6千克，曝光時間為23秒。當時的柯達管理層看到這個產品之后說：“很漂亮，但不要讓任何人知道。”

1979年，為柯達工作了20年的老雇員、羅徹斯特大學商學院教授拉里·馬特森提醒老東家，膠片市場將逐漸被數碼產品取代。從政府勘測開始，然后是專業攝影，最后是主流市場，馬特森預測，數碼產品的全面普及將會發生在2010年。沒有人知道當時的柯達管理層是如何答復老雇員的建議的。但隨后20年的故事表明，柯達管理層無異于躺在膠片上數著現金流過日子。

好日子很快就到了頭。從2000年開始，彩色膠片業務以每年25％的速度迅速下滑。柯達傳統膠片業務的銷售利潤從2000年的14.3億美元銳減至2003年的4.18億美元，跌幅達71％。也是在這段時期，同為膠片巨頭的富士膠片也感受到了產業氣候的變化。2000年，膠片業務取得的利潤占富士利潤總額的一半以上，但到了2005年，膠片業務已經陷入赤字。“民用膠片這一核心業務的萎縮速度之快超出了我們的預計。”富士膠片控股株式會社全球總裁兼CEO古森重隆說。

柯達前CEO費舍爾在其任期內(1993-1999年)曾公開承認數碼時代已經到來。費舍爾的計劃是出售廉價相機業務，并希望消費者繼續為昂貴的膠卷埋單。問題是，有了數碼相機，消費者還會愿意花錢買膠卷嗎?

一直到2003年，在時任CEO鄧凱達(任期為2000-2005年)的領導下，柯達才作出艱難的決定。這一年的9月25日，柯達集團宣布，公司的業務重點將從傳統膠片業務向數碼領域轉移，并且今后將不再向傳統膠片業務進行任何重大的長期投資。柯達希望其數碼業務到2006年能夠占到總銷售額的60％，而傳統膠片業務將下降低到40％(那一年，柯達的總營業額為133.17億美元，傳統膠片業務營業額為92.32億美元，占比高達69％)。

這個決定來得太晚了。“這是成功者的詛咒，”全球咨詢公司摩立特集團副總裁李廣海說，“越成功就意味著在下一次挑戰中越有可能失敗。”

2009年，柯達宣布停止生產Kodachrome彩色膠片，并裁撤傳統膠片部門。

一廂情愿

柯達之所以遲遲未能堅定地向數碼業務轉型，一個重要的原因是，公司的決策層不希望新興的數碼技術過快地影響現有的膠片業務。柯達并沒有放松對數碼技術的研發，但將他們的數碼技術成果秘而不宣，也不積極地將這些技術轉化為應用。這樣做的意圖是，盡可能地延緩數碼相機的發展速度，從而延長傳統膠片業務的生命周期。

這顯然只是一廂情愿。數碼技術的發展和應用并沒有像柯達所希望的那樣停滯不前，而柯達雖然擁有不少技術專利，卻并沒有推出強有力的產品，只能眼睜睜地看著佳能、三星等企業后來居上。等到后來柯達如夢方醒推出自己的數碼相機產品時，已經難以在這個火熱的市場中占據有利位置。值得一提的是，柯達對數碼技術的投資產生了一系列高價值的專利。目前，分析師估算柯達所掌握的數碼技術專利價值可能超過公司市值。在2008年至2011年間公司現金流緊張之時，柯達靠出售專利和專利訴訟實現了19億美元的收入。當然，這可不是柯達當初研發數碼技術的初衷。

2005年，柯達的數碼相機業務曾一度攻克強敵成為美國本土銷量冠軍。但新的一波數碼浪潮不期而至，手機拍照的興起導致數碼相機的需求量開始下滑，柯達可謂時運不濟。此時，來自惠普的空降兵彭安東(從2005年任CEO至今)將柯達的發展方向定位為打印機，彭安東的設想是進入數碼印刷領域，生產為用戶打印照片的打印機，保持新業務與柯達攝影業務的聯系。

但在打印機領域，柯達并不掌握核心技術。柯達有相當一部分技術是通過并購、OEM和ODM所獲得的。比如，彭安東曾斥巨資收購以色列賽天使公司的數碼印刷部門，投入巨資進行打印設備相關技術的研發，但柯達遲遲不能打開市場。

“柯達進入了一片紅海。”李廣海說，“無論是在數碼相機還是打印設備領域，柯達都面臨著強勁的競爭對手。”日系數碼相機在短短10年內迅速占領全球主流市場；在打印機領域，彭安東的老東家惠普地位相當于20世紀的柯達，而日系打印機在全球市場也頗有建樹，例如佳能、富士膠片和富士施樂等。

“柯達公司將企業改革的方向單純地定位為一家‘數碼公司。技術的多樣性和多元化程度似乎相對不足，僅靠數碼公司是不足以支撐這么大一家企業的。”古森重隆如此評論競爭對手的戰略轉型。

與柯達對傳統膠片業務拖泥帶水的處理方式不同，古森重隆對膠片的態度可謂是果斷、徹底而堅決。在2003年出任富士膠片集團CEO之后，他花費了2500億日元裁撤多余的經銷商、實驗室、員工和研發人員。“這是一次痛苦的經歷。”古森重隆說，“但如果放任自流，大家都會完蛋。”民用膠片業務從富士膠片圈定的六大成長領域中剔除，新圈定的具有市場發展前景的六大領域分別是高性能材料、醫療和生命科學、光學儀器、印刷、文件處理、電子影像。

“縱觀柯達的轉型計劃，它總是在民用

膠片、民用攝影器材等消費者設備領域打轉，沒有考慮到B2B的生意，甚至將其醫療成像業務出售。”李廣海說。2000年前后，民用膠片市場競爭進入膠著階段，但為醫院、療養院等機構提供醫療成像解決方案業務，在富士、柯達和其他傳統膠片公司營業收入中占比很小，競爭并不激烈，富士膠片此后便將其作為轉型的主要方向之一。

富土膠片的轉型效果良好。2007年，富士膠片集團的營業利潤達到2073億日元，創造了歷史最高紀錄。即使是在隨后的金融危機期間，富士膠片也取得了不錯的業績。

厄運循環

在近20年的時期內，并不是說柯達的歷任CEO都沒有能夠做出任何正確的決策。遺憾的是，不能保持戰略連續性，從而導致柯達的業務發展“厄運循環”。

比如說，費舍爾在任期間曾發布過一款能夠在線發布與分享照片功能的數碼相機，如今社交媒體的成功證明了這一決策是有遠見的，但這一業務方向并沒有為費舍爾的繼任者所認可。當然費舍爾本人當時也沒有意識到在線發布和分享后面所蘊含的巨大商機，如果他能將柯達的重點發展方向轉向社交媒體，或許柯達如今是另一番景象。

鄧凱達在任時也為轉型時期的柯達業務多元化指出過一條不錯的發展道路。當時他看準了影像市場在家庭中的地位，喊出了“做媽媽的生意!”的口號。攝影和照片是為未來準備的回憶錄，媽媽們對孩子的成長過程更是希望能點點滴滴記錄在案。為此，鄧凱達推廣“復興計劃”，提倡將照片集結成畫冊，而不是單張照片沖印。

以中國市場為例，柯達利用分布在全國的9000多家快速沖印店作為畫冊的銷售終端，并成立“中央加工廚房”，沖印店將照片上傳至中央加工廚房，由中央加工廚房統一加工制作畫冊。駱雄工作的北京榮祥數碼影像有限公司是中國大陸地區第一家中央加工廚房。駱雄現在還記得，在“復興計劃”的推動下，美國市場的銷售情況還不錯，榮祥數碼的訂單數也在上升，“畫冊比電子照片和錄像更容易保存。”駱雄說。

但鄧凱達2005年的離任導致“復興計劃”沒有持續進行。虎頭蛇尾的“復興計劃”讓駱雄覺得有點可惜，“美國有幾家大的公司憑此業務每年盈利豐厚，中國人比歐洲人更喜歡拍照，如果柯達能夠繼續推進這項計劃，應該會在中國獲得更多的回報”。

為柯達工作了20年的羅徹斯特理工學院約翰‘華德認為，柯達是從一項利潤豐厚且能有效地帶動產品銷售的生意中抽身，轉而投入到一項“盈利難度非常大”的行當——打印設備。

打印機業務顯然偏離了數字化發展趨勢，與費舍爾提出的在線發布與分享計劃也明顯背離。用戶對打印照片的需求，不足以支撐有著龐大身軀的柯達恢復盈利。